Sturen op waarde met portfoliomanagement – Deel 3

Welke rollen en activiteiten zullen er in jouw organisatie zijn voor besluitvorming omtrent portfolio’s? Ten eerste is er een strategisch niveau, dat verantwoordelijk is voor grote besluiten rondom nieuwe initiatieven. We zullen dit hier het portfoliomanagementteam (PMT) noemen. Het verschilt per organisatie wie deelneemt aan het PMT. Zoek de mensen op die het volledige portfolio van business en IT vertegenwoordigen, met mandaat voor selectie, prioritering, financiering, onderlinge afstemming en resultaatmeting van nieuwe initiatieven. Het PMT wordt gefaciliteerd door een portfoliomanager of agile coach en krijgt nieuwe initiatieven gepresenteerd door de initiatiefnemers, desgewenst ondersteund door experts. Ten tweede is er het tactisch niveau, dat verantwoordelijk is voor de prioritering van onderliggende deelproducten (of in agile termen: features). In een organisatie met agile en traditionele werkvormen zijn dit per domein (chief) product owners, projectmanagers en hun belanghebbenden uit de business.

Zet een regelmatige cyclus op voor de selectie, prioritering en planning van nieuwe initiatieven. Zorg er hierbij voor dat de strategische en tactische activiteiten in een gezamenlijk ritme komen, opdat er ‘flow’ ontstaat: vlotte continuïteit waarin eenieder de rol pakt die hem/haar past, zonder onnodige druk door bijvoorbeeld te veel ingepland werk. Strategische activiteiten: Voor selectie van initiatieven lichten inbrengers hun idee toe door met een lichtgewicht businesscase, waarin net genoeg informatie staat om tot discussie, verdere uitwerking en een go/ no go beslissing over het idee te komen. In de businesscase staan doel, waarde, scope, risico’s, meetbare succescriteria en features beschreven, met een grove inschatting van de inspanning. Hoe meer businesscases aansluiten op de strategische thema’s en hoe kleiner de inspanning is, hoe eerder ze worden geselecteerd en hoe hoger ze worden geprioriteerd. Tactische activiteiten: Voor agile teams bepalen product owners vervolgens de prioritering van hun feature backlog, waarna de komende iteraties worden gepland. De output hiervan wordt teruggekoppeld naar het strategisch niveau. Als initiatieven zowel agile als waterval gerealiseerd is het zaak beide begrippenkaders te synchroniseren, bijvoorbeeld features met werkpakketten en sprints met projectfasen. Zo behoud je één overzicht van initiatieven om te prioriteren en plannen. Zorg voor kennis van de agile en waterval werkvorm om hier goed tussen te kunnen schakelen.

*Vraag je je af welke aanpak het beste past bij welke verandering? VKA heeft een poster ontwikkeld aan de hand waarvan we deze vraag met elkaar kunnen bespreken.

We willen in portfoliomanagement ook snel zicht krijgen op welke veranderingen wel en niet werken. Opdat we hier, waar nodig, de visie en prioritering weer scherper op kunnen baseren. Richt daarom benefit tracking in: het meten en delen van resultaten zoals gedefinieerd in de businesscase van initiatieven en onderliggende features. Ook het succes van portfoliomanagement zelf willen we meten, aan de hand van de eerder aanbevolen meetbare resultaten van portfoliomanagement. Voorbeelden hiervan zijn de gemiddelde doorlooptijd of de totale veranderkosten. Diverse resultaten worden overigens beter meetbaar, nu organisaties meer investeren in data & analytics.

Wanneer de organisatiestructuur en het cyclisch proces van portfoliomanagement staan, zorg er dan vervolgens voor dat alle betrokkenen het zich eigen maken met training, communicatie en vooral door het te gaan doen. Maak evaluatie van gemaakte (inrichtings)keuzes onderdeel van dit cyclisch proces. Leer met z’n allen wat werkt en wat beter kan. Haal er feedback over op en pas de werkwijze aan. En blijf goed communiceren over voortgang en werkwijze. Als PMT ga je leren hoe je een businesscase beoordeelt, welke beslissingen en adviezen je meegeeft aan initiatiefnemers, hoe de wisselwerking is tussen strategie en tactisch/operationeel niveau. Je raakt als team ingespeeld op elkaar en komt sneller tot goed onderbouwde beslissingen. Op tactisch niveau ga je je rol als verbinder van strategisch en operationeel leren spelen; hoe verwerk je strategische beslissingen en adviezen, hoe koppel je output vanuit de operatie terug? Waar in het begin van een portfoliomanagement implementatie de aandacht uit zal gaan naar het in zicht krijgen van initiatieven, bouw je vervolgens een gestructureerder en vlotter portfolioproces op voor selectie, prioritering en planning van initiatieven. Gaandeweg ga je ook meer sturen op benefit tracking; worden de beoogde baten daadwerkelijk gerealiseerd en wat betekent dit voor het (bij)sturen op initiatieven? Waarmee de cirkel van de portfoliobesturing rond is.

In deze blog heb ik tweede handvaten gegeven waarmee een organisatie met verschillende ontwikkelvormen doorlopend in samenhang op de hoogste waarde kan sturen:

• Zet een portfolio organisatie op, met verbinding van strategisch en tactisch niveau
• Zet een regelmatige portfolio cyclus op voor de selectie, prioritering en planning van nieuwe initiatieven en synchroniseer begrippenkaders van agile en waterval
• Meet resultaten en herprioriteer initiatieven hierop
• Leer en verbeter gaandeweg de diverse aspecten van portfoliomanagement, van de beoordeling van een businesscase en het gestructureerd plannen van initiatieven tot het consequent meten van resultaten

Portfoliomanagement is een mooi, faciliterend proces dat eigenaarschap van strategisch tot operationeel niveau verbindt in gezamenlijke strategische prioriteiten en zorgt voor een vlotte flow in de realisatie ervan. Zo bouwen we synergie tussen initiatieven en komen we sneller tot besluitvorming en realisatie.