Constructieprincipes voor de informatiekundige: (5) verantwoordelijkheid voor besluiten zo laag mogelijk in de organisatie

Door Rutger Gooszen

In deze serie van blogs sta ik stil bij de nog steeds geldige informatiekundige constructieprincipes die garant staan voor betere “informatiebouwwerken”. Ze zijn soms, in de vaart van de voortschrijdende technologie, een beetje vergeten. Met als gevolg soms wankele of slecht onderhoudbare en uitbreidbare “informatiebouwwerken”. Deze keer over de voordelen van het zo laag mogelijk in de organisatie beleggen van de verantwoordelijkheid voor besluiten. Dat het mis kan gaan wordt elke dag bewezen in de oorlog van Rusland met Oekraïne waarin Russische soldaten blind de besluiten van bovenaf volgen terwijl die van Oekraïne innovatief zijn en lokaal handelen.

Principes van informatiemanagement, Decentralisatie van besluitvorming binnen de organisatie, Impact van besluitvormingsbevoegdheid

Is dit een informatiekundig onderwerp of gaat dit over de bedrijfsvoering? Als je over die vraag doordenkt dan is mijn  conclusie; de bedrijfsvoering hangt samen met de informatievoorziening en dus is besturing ook een informatiekundig onderwerp! 

Afhankelijk van de impact van een besluit ligt dit op een niveau in de organisatie. Een fusiebesluit bijvoorbeeld is typisch een strategisch besluit. Maar wat gebeurt er als je de verantwoordelijkheid om te besluiten te hoog in de organisatie belegd? Dan moet over de “kleine” besluiten informatie worden overgedragen naar het besluitvormend niveau. Dat kost tijd en heeft het risico van interpretatiefouten door een samenvatting, van de samenvatting van de samenvatting. Het besluit verliest context en zegt op dat hogere niveau niet hetzelfde als op het niveau waar het thuis hoort. Daarnaast doet het iets met zingeving en motivatie zoals mooi beschreven in deze animatie: link. 

Organisaties die operationeel sterk gericht zijn op wendbaarheid en snelle reactie, zoals de krijgsmacht en de politie maar ook een volgens agile principes werkende organisatie, zijn een goed voorbeeld waaruit blijkt dat beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie beleggen werkt. Een duidelijke doelstelling in combinatie met een gedeeld beeld van de situatie en met rapportage naar de coördinerende centrale eenheid levert het beste resultaat (zoals bij network centric warfare, of informatiegestuurd optreden of SAFe©). Daarbij neemt de centrale eenheid niet de operationele besluiten “op de grond” maar ze bewaakt aan de hand van feedback de doelstelling (commanders intent) en stuurt daarop bij. De neiging om op microniveau te gaan sturen wordt wel groter naarmate de operationele informatie ook beschikbaar komt op het strategische en tactische niveau. Maar die neiging moet het management onderdrukken. Tactische en strategische sturing zijn een tweede orde regelniveau en moeten zich dus richten op het bijstellen van de doelen en niet op sturen van de uitkomsten. 

In organisaties met veel managementlagen zien velen het echec van de eindverantwoordelijke lijnmanager die wordt overladen met besluiten waar hij of zij eigenlijk te weinig van weet om inhoudelijk te kunnen beslissen. Dus komen er oplegnotities, minutes en andere mooie formats om het vraagstuk of besluit terug te brengen tot een behapbaar verhaal. Veel doublure aan informatie dus. De oorzaak van teveel aan informatie ligt ook vaak in controldenken, wantrouwen en het idee dat managers operationeel moeten sturen en niet hun verantwoordelijkheid kunnen nemen als ze teveel over laten aan lagere bestuurslagen. Door het mandaat voor besluiten zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen maar tegelijk duidelijke aan te geven wat bereikt moet worden en afspraken te maken over de rapportage of feedback aan de hogere lagen, ontstaat een informatiehuishouding met minder doublures en meer transparantie.  Alle niveaus en besluiten voeden de informatiehuishouding met operationeel/transactionele gegevens waarmee het management in staat is om te sturen op de uitkomsten door middel van KPI’s en zo de organisatie te leren betere besluiten te nemen. 

Het succes van Netflix is een voorbeeld van dit principe en wordt mooi beschreven in het boek “No rules rules”[1]. De kern van dat succes is een bedrijfscultuur die mensen boven procedures stelde, die meer nadruk legde op innovatie dan op efficiëntie en waarin heel weinig controle was. Deze cultuur, gericht op het bereiken van topprestaties door een competent medewerkersbestand en leidinggeven door context te geven in plaats van controle heeft Netflix in staat gesteld te groeien en mee te veranderen met de klantvraag. 

Een typisch voorbeeld van een organisatie die vastloopt omdat besluiten niet op het operationele niveau mogen worden gemaakt is een op autoriteit en hiërarchie gebaseerde krijgsmacht zoals in Rusland of Noord Korea. Maar ook het Angelsaksische managementmodel is gevoelig voor dit vastlopen door indolentie en afwachten bij de uitvoerende medewerkers. 

Een verkeerde mandaatregeling of beslissingsbevoegdheid heeft dus niet alleen invloed op het succes of falliet van een organisatie maar ook direct invloed op de informatiebehoefte en navenant op afstemmingsoverleggen en de controltoren. Als informatiekundige ben je vaak als enige in een positie om dit te signaleren en is het zaak die impact te duiden en te adviseren over een werkend ontwerp voor de besturing. 

Referenties:

[1]  No Rules Rules | 9780753553664 | Reed Hastings

Gerelateerde insights

divider