De impact van een bedrijfscultuur zonder psychologische veiligheid: oorzaken en gevolgen
De afgelopen drie weken heb ik besproken hoe een positieve cultuur een organisatie kan helpen slagen. Maar een slechtere cultuur kan juist veel problemen veroorzaken. In dit artikel leg ik uit hoe problemen met de bedrijfscultuur bij Boeing hebben geleid tot hun recente tegenslagen.
Voor wie het gemist heeft: op 5 januari ontplofte een deurpaneel van een Alaska Airlines-vliegtuig, dat door Boeing was gemaakt, midden in de vlucht boven Portland, Oregon. Dit leidde tot een noodlanding. Er zijn nu veel zorgen over de veiligheid en kwaliteit van het lucht- en ruimtevaartbedrijf, ook omdat dit niet het eerste probleem met een Boeing-vliegtuig is. Wat is er precies gebeurd en welke rol speelde de organisatiecultuur?
Werknemers spreken zich niet uit
Het Amerikaanse Congres heeft onderzoek laten uitvoeren naar deze kwestie. De experts hebben ontdekt dat de belangrijkste reden voor het ongeluk een cultuur zonder psychologische veiligheid was. Eerder schreef ik over hoe belangrijk het is dat werknemers zich psychologisch veilig voelen om hun mening te geven. Bij Boeing voelden werknemers zich bang om zich uit te spreken, omdat ze vreesden voor straf. Dit komt door drie grote problemen:
- Falende betrouwbare rapportagekanalen: Een grote reden voor het gebrek aan psychologische veiligheid is dat de rapportagekanalen niet volledig onpartijdig waren, omdat managers in staat waren om de veiligheidsrapporten van hun eigen rapportagelijn te onderzoeken. Bovendien werden de uitkomsten van de rapporten niet openlijk gedeeld. Hierdoor voelden werknemers zich ontmoedigd om veiligheidsproblemen te melden.
- Negatieve perceptie van leiderschap: De manier waarop het leiderschap het gebroken rapportagesysteem heeft aangepakt, maakte de psychologische veiligheid voor werknemers nog erger. Leiders namen niet volledig verantwoordelijkheid voor hun fouten, ook al rapporteerden werknemers problemen. Wanneer er geen actie werd ondernomen na deze rapporten, verloren werknemers het vertrouwen in hun leiders en begonnen ze hen negatief te bezien. Bovendien is het cruciaal voor psychologische veiligheid om fouten openlijk te bespreken. Aangezien het leiderschap niet over hun fouten sprak, werden werknemers steeds minder bereid om zich uit te spreken.
- Angst om je baan te verliezen: Om de winstdoelen te behalen, zijn veel (ervaren) werknemers ontslagen om kosten te besparen. Hierdoor ging veel kennis over veiligheid verloren. Bovendien waren ingenieurs bezorgd over het verliezen van hun baan, waardoor ze zich psychologisch onveilig voelden. Hierdoor waren ze terughoudend om potentiële veiligheidsproblemen te melden, uit angst om hun baan te verliezen.
Een cultuur gericht op kortetermijnwinst boven kwaliteit
Zoals eerder genoemd, komt het gebrek aan psychologische veiligheid gedeeltelijk voort uit de kostenbesparingsstrategie. De belangrijkste reden hiervoor is dat deze strategie in strijd is met de cultuur van het bedrijf. Deze strategie werd ingevoerd begin jaren 2000 toen Boeing fuseerde met een ander bedrijf. Voor de fusie stond het lucht- en ruimtevaartbedrijf bekend om zijn hoge kwaliteit en had het een cultuur die lange termijn- en kwaliteitsgerichte besluitvorming ondersteunde. Door de fusie is de focus verschoven naar kortetermijnwinsten. Als onderdeel van zijn kostenbesparingsinspanningen heeft het bedrijf werk uitbesteed aan meer dan 600 leveranciers, wat kwaliteitscontrole veel moeilijker maakte.
Deze strategie kan echter werken – zoals Airbus, de grootste concurrent van Boeing, heeft aangetoond. Maar om succesvol te zijn, is een cultuur van perfectionisme noodzakelijk. De bedrijfscultuur van Boeing geeft nu echter prioriteit aan kortetermijnwinsten en risicovolle beslissingen. Beslissingen worden vaak genomen door financiële teams zonder veel input van piloten en ingenieurs, wiens perspectieven meer op de lange termijn gericht zijn. Dit gat tussen besluitvormers en experts op de werkvloer heeft geleid tot een mismatch tussen de cultuur en de strategie, waarbij snelle oplossingen worden gekozen boven duurzame oplossingen. Als gevolg hiervan heeft het gebrek aan afstemming tussen de strategische doelen van het bedrijf en zijn interne cultuur de kwaliteit en veiligheid van de producten aangetast.
Hoe nu verder?
De recente problemen waarmee Boeing te maken heeft gehad, benadrukken de cruciale rol die de organisatiecultuur speelt in het succes van een bedrijf. Vooruitkijkend moet het bedrijf de kloof tussen de cultuur en strategie aanpakken, door een omgeving creëren waarin werknemers zich veilig voelen om zich uit te spreken en waarin kwaliteit prioriteit krijgt boven onmiddellijke financiële winsten. Zonder deze veranderingen loopt het bedrijf het risico op voortdurende tegenslagen en verlies van vertrouwen van zowel zijn werknemers als klanten.
Deze situatie had kunnen worden vermeden door beter te begrepen hoe de werknemers zich voelden en er stappen waren genomen om hun zorgen aan te pakken.
Gerelateerde insights
