Vergeet de organisatie niet: IT-Projecten in de publieke omgeving - Lessen uit de praktijk

Toenemende afhankelijkheid van IT binnen de overheid

Jaarlijks worden er binnen de overheid talloze IT-projecten gestart. “IT-projecten" is een overkoepelende term die zowel ICT, IT, projecten en programma’s omvat. Deze projecten variëren van kleine verbeterprojecten tot grootschalige transformaties die de bestaande manier van werken compleet herzien. In 2022 zijn er 35 nieuwe grote IT-projecten gestart met een waarde van meer dan 5 miljoen (Hartholt, 2023). Vaak beloven deze IT-projecten snellere dienstverlening, lagere kosten en efficiëntere processen. De realiteit is anders.

Programmatische aanpak faalt in de praktijk

Hoewel een programmatische aanpak binnen de overheid vaak wordt gezien als een beproefde methode om grote IT-projecten te verwezenlijken blijkt het succes ervan in de praktijk twijfelachtig. Grootschalige IT-projecten lopen keer op keer uit de hand. Onderzoek van AG Connect en het Binnenlands Bestuur toont aan dat de totale kosten van IT-projecten in 2022 binnen de overheid zijn opgelopen naar €6 miljard, €1,3 miljard meer dan begroot, met overschrijdingen tot wel 700 miljoen euro bij de tien grootste projecten. Daarnaast zijn er jarenlange vertragingen en functioneren vele veranderinitiatieven niet zoals beloofd. Beruchte mislukkingen staan ons nog helder voor de geest, zoals de ICT van de Omgevingswet, de Belastingdienst en het ERP-systeem van Defensie.

De ‘fat tail’-distributie van kostenoverschrijdingen

Dit wordt verder bevestigd door Bent Flyvbjerg (2022). Flyvbjerg stelt dat IT-projecten een zogenaamde "fat tail" distributie volgen. Dit betekent dat de meeste projecten kleine kostenoverschrijdingen hebben, maar er een klein aantal projecten zijn met extreem grote overschrijdingen. Uit zijn onderzoek blijkt dat 18 procent van de IT-projecten kostenoverschrijdingen van meer dan 50 procent hebben, gemeten in reële termen. Het opvallende is dat voor deze projecten de gemiddelde overschrijding maar liefst 447 procent bedraagt. Dit getal geeft de ernst van de overschrijdingen aan in de zogenaamde "staart" van de distributie. Kortom, IT-projecten volgen een power law distributie: de meeste overschrijdingen zijn klein, maar een klein aantal projecten heeft extreem grote kostenoverschrijdingen.

De noodzaak om structureel dieper te graven

Dit patroon van falen is geen incident, maar een structureel probleem. Het probleem zit in de manier waarop deze projecten worden opgezet, gepland en uitgevoerd. Ondanks de vele evaluaties en onderzoeken blijft de vraag waarom deze projecten steeds weer mislukken onbeantwoord. In dit artikel wil ik de dieperliggende oorzaken van dit falen onderzoeken en een oplossing aandragen.

The Empirical Reality of IT Project Cost Overruns: Discovering A Power-Law Distribution. Bent Flyvbjerg 2022.

De échte oorzaken van falende IT-projecten

In hun boeken How Big Things Get Done en De Bodemloze Put laten respectievelijk Bent Flyvbjerg & Dan Gardner en Niels Groen zien waarom grootschalige (IT) projecten falen en hoe ze wél succesvol kunnen worden aangepakt. Ze leggen bloot dat het niet de technologie is die faalt, maar de manier waarop deze projecten worden opgezet, gepland en uitgevoerd.

Twee van de grootste oorzaken van falende (IT) projecten zijn bewuste misleiding en structureel optimisme. Bewuste misleiding verwijst naar het bewust laag inschatten van de kosten, korte tijdlijnen en het overdreven presenteren van de voordelen van een project om goedkeuring te krijgen. Bestuurders en projectleiders creëren hiermee een kunstmatig positief beeld, terwijl de werkelijke risico’s en kosten worden geminimaliseerd. Dit kan leiden tot projecten die moeilijk uitvoerbaar blijken wanneer de realiteit hen inhaalt. De onderliggende oorzaak van deze misleiding ligt in het verkrijgen van goedkeuring en daarmee de opzet van het project zelf. Van het begin af aan is het doel vaak om goedkeuring te verkrijgen voor onrealistische plannen, waardoor er geen solide basis is voor het succes van het project. Maar zelfs als de situatie verslechtert, blijft men vasthouden aan het oorspronkelijke plan, vaak omdat men vastzit aan de goedkeuring die al is verleend, en de angst om deze te herzien of terug te draaien.

Naast deze bewuste misleiding is er ook structureel optimisme: een psychologische valkuil waarbij mensen hun eigen capaciteiten overschatten en de complexiteit van het project onderschatten. Flyvbjerg noemt dit het “alles-gaat-volgens-plan-principe”: de illusie dat als er een strak plan ligt, alles vlekkeloos zal verlopen. De realiteit is echter anders. Uit het onderzoek van Flyvbjerg blijkt dat 91,5 procent van de megaprojecten te laat, te duur (of beide) wordt opgeleverd, en dat 99,5 procent minder oplevert dan beloofd. Dit betekent dat vrijwel elk groot project faalt in het nakomen van de oorspronkelijke doelstellingen. Toch blijft men vasthouden aan het oorspronkelijke plan, zelfs als de tekenen van mislukking zich opstapelen. Zoals de Joker in The Dark Knight treffend zegt: “Nobody panics when things go according to plan. Even if the plan is horrifying.”

De valkuil van politiek wensdenken en escalerend commitment

Dit probleem heeft zijn oorsprong in de planning. Veel projecten beginnen met te optimistische doelen en een te rooskleurige voorstelling van zaken. In plaats van een realistische planning te maken, worden plannen gepresenteerd die politiek wenselijk zijn, maar niet haalbaar in de praktijk. Wanneer deze plannen niet uitkomen, wordt er niet ingegrepen, maar blijft men vasthouden aan het oorspronkelijke plan – een klassiek voorbeeld van escalerend commitment, zoals Groen dat beschrijft in De Bodemloze Put.

Groen beschrijft dat bij falende publieke IT-projecten twee belangrijke omstandigheden vaak optreden: een ineffectieve koers en escalerend commitment aan diezelfde ineffectieve koers door eindverantwoordelijken. Hij identificeert vijf contingenties die leiden tot een ineffectieve koers en vijf die zorgen voor escalerend commitment. Contingenties zijn gebeurtenissen of omstandigheden die zich kunnen voordoen, maar niet noodzakelijkerwijs. Het blijkt ook dat nagenoeg alle publieke IT-projecten, ook de succesvolle, te maken krijgen met ten minste één van de contingenties die leidt tot ineffectiviteit. Het zijn echter de projecten met de contingenties die aanleiding geven tot escalerend commitment die echt uit de hand lopen. Het is belangrijk te begrijpen dat een ineffectieve koers vaak ontstaat vanuit een gebrekkige opzet van het project, escalerend commitment ontstaat zodra de signalen van deze ineffectieve koers genegeerd worden of niet naar boven komen.

Programmatisch werken als schijnoplossing

Om die reden worden grote IT-projecten binnen de overheid vaak als programma’s opgezet. In theorie moet een programmatische aanpak zorgen voor samenhang, sturing en risicobeheersing, maar in de praktijk blijkt dit allerminst een garantie voor succes. Programma’s worden zo groots opgezet dat ze zichzelf verlammen, met complexe governance-structuren en trage besluitvorming als gevolg. In plaats van adaptief en iteratief te werk te gaan, wordt vastgehouden aan rigide plannen die al achterhaald zijn tegen de tijd dat ze worden uitgevoerd. Dit gebrek aan flexibiliteit in de uitvoering zorgt ervoor dat het project vastloopt wanneer de werkelijkheid niet overeenkomt met de oorspronkelijke planning.

Wat deze projecten verder ondermijnt, is de hardnekkige misvatting dat falende IT-projecten komen door technisch complexiteit. Dat is onjuist. Technische complexiteit is een complicerende factor maar succes van IT-implementaties wordt niet alleen bepaald door technologie, maar door een ingewikkeld en onvoorspelbaar samenspel tussen technologie, mensen, en organisatorische en institutionele structuren. Het echte probleem is daarmee organisatorisch. Of zoals Flyvbjerg zegt: “Projects don’t go wrong, they start wrong”. De overheid investeert miljarden in software en systemen, maar vergeet het verandervermogen van de organisatie zelf. Nieuwe technologieën worden geïmplementeerd zonder voldoende aandacht voor de mensen, processen en structuren die nodig zijn om ze succesvol te laten werken. Dit creëert een valkuil tussen technische ontwikkeling en organisatorische realiteit. De technologische verbeteringen staat weliswaar op de agenda, maar het organisatorische vermogen om deze daadwerkelijk te realiseren ontbreekt. Hierdoor lopen projecten vast en worden investeringen in digitale innovatie amper verzilverd.

Waar het misgaat in de uitvoering

Naast fouten in de opzet en planning van deze projecten gaat er in de uitvoering ook van alles mis. Te veel projecten lopen vast in trage besluitvorming, gebrekkige samenwerking, en onduidelijke verantwoordelijkheden. Vaak blijkt pas in de uitvoering dat de gemaakte keuzes in de opzet en planning onhaalbaar zijn, of dat de betrokkenen niet over de juiste middelen of kennis beschikken om de doelen te behalen. De uitvoering is waar de gemaakte fouten in de planning het meest zichtbaar worden.

Een van de grootste uitvoeringsproblemen is het gebrek aan flexibiliteit in de manier waarop projecten worden uitgevoerd. In plaats van een iteratieve aanpak te hanteren, waarbij bijgestuurd kan worden op basis van tussentijdse resultaten, blijven veel projecten vastzitten in rigide structuren die niet in staat zijn om snel op te schalen, bij te sturen of te veranderen wanneer zich problemen voordoen.

Inefficiënte governance is ook een cruciaal probleem tijdens de uitvoering. In plaats van snelle besluitvorming en aanpassing, worden belangrijke beslissingen vaak vertraagd door bureaucratische lagen en een gebrek aan duidelijke mandaten. Projecten blijven vastzitten in een zogenaamde "governance-fuik", waar er te veel mensen zijn die de uiteindelijke beslissingen moeten nemen, wat de voortgang belemmert.

Een ander uitvoeringsprobleem is het gebrek aan samenwerking tussen verschillende belanghebbenden. Wanneer projecten worden uitgevoerd, blijken de belangen van verschillende afdelingen vaak niet goed op elkaar afgestemd, wat leidt tot misverstanden, vertragingen en inefficiëntie. Dit probleem komt ook voort uit de manier waarop het project oorspronkelijk is opgezet: als er geen heldere verantwoordelijkheden en mandaten zijn gedefinieerd in de opzet, worden de rollen in de uitvoering vaak niet goed ingevuld.

Overbelasting en gebrek aan focus

Daarnaast is er overbelasting door te veel projecten tegelijk op te pakken. Onderzoek van Turner [1] laat zien dat publieke organisaties structureel te veel verander initiatieven tegelijkertijd uitvoeren, waardoor focus ontbreekt en prioriteiten onduidelijk blijven. Overheidsinitiatieven missen de slagkracht om daadwerkelijk verandering te realiseren, omdat middelen versnipperd raken en prioriteiten verschuiven zodra een nieuw initiatief op de agenda komt. In plaats van scherpere keuzes te maken, worden ambities opgestapeld en raakt de organisatie overbelast.

Tijd voor fundamentele verandering

Het patroon is duidelijk: overheids-IT-projecten mislukken niet door pech, maar door structurele fouten in de opzet, planning, en uitvoering. De overheid moet stoppen met te optimistisch plannen, en budgetten en tijdlijnen baseren op data in plaats van politieke wensen. Dit is niet alleen een kwestie van kosten en tijd, het gaat ook om het organisatorische vermogen om verandering daadwerkelijk te realiseren. Daarnaast moet de angst om falende projecten stop te zetten plaatsmaken voor een meer realistische benadering: liever een harde keuze nu dan een bodemloze put later. Bovenal moeten niet alleen de technologische verbeteringen worden ingericht, maar ook de organisatie. Zonder verandervermogen blijft iedere technologische vooruitgang een papieren belofte.

De harde waarheid is dat overheids-IT-projecten niet per ongeluk uit de hand lopen. Ze zijn zodanig ontworpen dat falen onafwendbaar is. Zolang we blijven doorgaan op de huidige manier, zullen miljarden euro’s blijven verdwijnen in bodemloze putten. Deze structurele fouten zijn geen abstract probleem; ze spelen zich af in de praktijk en leiden tot verspilling op grote schaal. Een recent praktijkvoorbeeld laat zien hoe deze problemen in de realiteit uitpakken.

[1] https://www.consultancy.nl/nieuws/36978/in-hoeverre-zijn-publieke-organisaties-in-staat-te-veranderen

Veelbelovend plan, maar organisatorisch mijnenveld

Een groot programma binnen de overheid dat nog steeds loopt.

Een groots opgezet programma binnen de overheid heeft als doel het verbeteren van een complex en essentieel systeem in de publieke sector. Het is een technisch uitdagend programma, maar beheersbaar. De afzonderlijke technische oplossingen zijn relatief eenvoudig en goed uitvoerbaar indien deze in afzonderlijkheid zouden worden gerealiseerd. De opzet, structuur en organisatie(s) waar het programma in plaatsvindt is echter zeer complex. Het programma is daarmee een schoolvoorbeeld van de valkuil tussen de technische ontwikkeling en organisatorische realiteit.

Zoals zo vaak begint het met grootse beloftes. In dit geval werd de Tweede Kamer overtuigd met een zorgvuldig opgesteld plan, waarin hoog over wordt gepresenteerd wat de doelstellingen zijn. Vanuit de overtuiging dat een programmatische aanpak grip zou bieden op de complexiteit, worden er verschillende ambitieuze deelprogramma’s opgezet als onderdeel van een bredere beleidsagenda. De financiering komt van een ministerie, de uitvoering ligt bij meerdere uitvoeringsorganisaties. Ieder deelprogramma heeft hierin zijn eigen focus, budgetten en tijdlijnen. De programma plannen waren keurig op papier gezet, er was een strak schema opgesteld, en het klonk alsof de uitrol een kwestie van volgen-het-plan was. Op papier leek alles te kloppen.

Vertraging door gebrek aan samenwerking en duidelijke sturing

Maar zodra het programma van start gaat loopt het vast in een moeras van tegenstrijdige belangen, logge governance en gebrekkige sturing. De veranderopgaves van de uitvoeringsorganisaties zijn zeer verschillend. Deze fundamentele kloof wordt in de vroege fase genegeerd vanuit het optimistische idee dat “goede samenwerking” alles oplost. Maar zonder een duidelijke gezamenlijke koers en afspraken worden zelfs relatief eenvoudige taken zoals een overkoepelend architectuurmodel of privacy en informatiebeveiliging standaarden langdurige en frustrerende onderhandelingen. Daarnaast wordt er in silo’s en eilandjes gedacht, zowel tussen de uitvoeringsorganisaties als binnen de uitvoeringsorganisaties zelf, wat een overkoepelende aanpak verder bemoeilijkte.

De governance, bedoeld om structuur en grip te bieden, werd een rem op de voortgang. Het ministerie stuurde op abstracte beleidsdoelstellingen, waardoor de vertaling naar uitvoerbare initiatieven en acties ingewikkeld werd. Dit leidt tot discussies in plaats van voortgang. Binnen het programma zelf ontbreekt slagkracht. De stuurgroep, die volgens de opzet belangrijke besluiten moet nemen, blijkt een papieren tijger. Stuurgroepleden hadden onvoldoende mandaat, er werden geen harde knopen doorgehakt en niemand voelt zich eindverantwoordelijk voor de voortgang op het programma. Daarnaast zijn er meerdere overstijgende programma’s en domein specifieke projecten met sterke afhankelijkheden en onderlinge relaties, elk met hun eigen stuurgroep en governance. Dit vergroot de complexiteit en diffuusheid van de besturing, wat de efficiëntie verder ondermijnt en het moeilijk maakt om gezamenlijke doelstellingen te realiseren.

Optimistische rapportages maskeren diepe structurele problemen

Het alles-gaat-volgens-plan-principe zorgt ervoor dat niemand ingrijpt wanneer het programma vastloopt. De officiële voortgangsrapportages blijven optimistisch: “uitdagingen worden opgepakt”, “overleg is gaande”, “oplossingen worden verkend”. Pas na een jaar wordt er erkend dat het programma structurele problemen heeft. Tegen die tijd zijn er al miljoenen uitgegeven zonder tastbare resultaten. Pas na twee jaar worden verbeteringen doorgevoerd in de governance.

De programmaplannen gaven daarnaast weinig houvast voor de uitvoering. De scope was onduidelijk in relatie tot andere programma’s binnen de uitvoeringsorganisaties. Er werd eindeloos gediscussieerd over “wat” het programma moest opleveren, maar er was geen duidelijk pad vooruit. De onduidelijkheid in de scope zorgde ervoor dat het programma verder vertraagde, omdat er nog niets gerealiseerd kon worden.

Starre uitvoering verhindert bijsturing

In de uitvoering bij een van de uitvoeringsorganisaties miste een iteratieve aanpak. Het programma heeft baat bij een flexibele, iteratieve werkwijze, waarbij tussentijdse resultaten gebruikt zouden kunnen worden om bij te sturen. Maar dat is nu niet het geval. Het programma kwam vast te zitten in rigide structuren, die het moeilijk maakten om aanpassingen door te voeren wanneer de eerste problemen opdoken.

De gevolgen waren voorspelbaar. Het programma blijft te lang in de opstartfase hangen, zonder duidelijke prioriteiten of koers. De tijdslijnen blijven onder druk staan en het is onwaarschijnlijk dat de oorspronkelijke doelstellingen binnen de geplande periode worden gehaald. Ondertussen blijven de kosten oplopen, terwijl de beloofde resultaten vooralsnog uitblijven.

Symptoom van een structureel probleem

Dit praktijkvoorbeeld is geen uitzondering. Het is een patroon dat zich keer op keer herhaalt binnen grote overheids-IT-projecten. Organisatorische complexiteit blijkt samen met structurele fouten in de opzet, planning en uitvoering de grootste bottelneck. Dit laat zien dat het begrijpen en beheersen van organisatorische context en het zorgvuldig opzetten van het programma minstens zo belangrijk is als de technologische verbeteringen zelf.

IT-projecten zijn complex, risicovol en fat-tailed, waardoor het essentieel is om vooraf goed na te denken over hoe je deze gaat aanpakken. Dit vereist een realistische benadering van budgetten, tijdlijnen en beloften, zonder te vallen in de valkuil van optimisme bias of bewuste misleiding. Baseer je plannen op data van eerdere grote en vergelijkbare trajecten, waarbij reference class forecasting kan helpen om de verwachtingen te temperen. Daarnaast is het cruciaal om mitigerende maatregelen te nemen voor de grootste risico’s die inherent zijn aan IT-projecten. Groen heeft vijf contingenties geïdentificeerd die kunnen leiden tot een ineffectieve koers: technische complexiteit, adoptieproblemen, conflicten tussen belanghebbenden, communicatie- en coördinatieproblemen, en onduidelijke of veranderende wensen. Om deze risico's effectief aan te pakken, moet er een organisatiestructuur worden opgezet die in staat is deze contingenties vroegtijdig te signaleren en te mitigeren. Je zult namelijk altijd met minstens met één van deze contingenties te maken krijgen; het gaat erom hoe je voorkomt dat ze escaleren en leiden tot overmatig commitment aan een falende koers en daarmee in de staart van de distributie terecht komt.

Om deze uitdagingen aan te pakken, introduceren wij het concept ‘Adaptieve Flow’ (AF). Een iteratieve aanpak die helpt om grip te krijgen op complexe IT-projecten door strategie, uitvoering en veranderende omstandigheden voortdurend op elkaar af te stemmen. AF is geen theoretisch model, maar een pragmatische werkwijze die voorkomt dat IT-projecten in de valkuilen van de bodemloze put, structureel optimisme en bewuste misleiding trappen. Waar traditionele project-aanpakken star en inflexibel zijn, creëert AF beweging, samenhang en wendbaarheid. Het dwingt organisaties om scherp te definiëren wat écht prioriteit heeft.

AF pakt de structurele organisatorische problemen van grote IT-projecten aan in vijf duidelijke stappen:

Een IT-project zonder scherp gedefinieerde doelen is als een schip zonder kompas. AF dwingt organisaties om realistische, meetbare en haalbare doelen te formuleren. Dit voorkomt dat programma’s de bodemloze put in worden gezogen door vage ambities en onrealistische verwachtingen. Het van rechts naar links denken helpt hierbij door te starten met het einddoel in gedachten en terug te werken naar de benodigde stappen, wat zorgt voor een duidelijk en haalbaar pad naar succes. Door het stellen van concrete doelen wordt bovendien de valkuil van onrealistische verwachtingen uitgeschakeld, die vaak ten grondslag ligt aan falende IT-projecten, zoals eerder benoemd.

Conflicterende prioriteiten zijn de doodsteek voor elk IT-project. AF zorgt ervoor dat alle betrokken partijen – van beleidsmakers tot uitvoerders – dezelfde richting op bewegen. Dit voorkomt de verlammende situatie waarin organisaties vastlopen in eindeloze afstemming, zoals gebeurde in het praktijkvoorbeeld. Door een gemeenschappelijk kader te creëren, wordt energie gericht ingezet op de meest urgente doelen. AF helpt hier te voorkomen dat IT-projecten vastlopen in eindeloze afstemming en niet veder komen.

Waar IT-projecten vaak uitgaan van een perfect uitgestippeld pad, erkent AF dat de realiteit weerbarstiger is. Een gezamenlijke, iteratieve planning brengt focus en overzicht. Dit voorkomt dat IT-projecten een optelsom van losse initiatieven worden, waarin iedere partij zijn eigen agenda probeert te volgen. Door een planningsproces dat voortgang tastbaar maakt en samenwerking stimuleert, wordt chaos vervangen door richting. Het principe van "Think Slow, Act Fast" ondersteunt deze aanpak: eerst wordt er zorgvuldig en gedegen gepland (denken in slow motion), waarbij risico’s en obstakels goed in kaart worden gebracht. Vervolgens wordt er snel en doelgericht ontwikkeld en getest (snel handelen). Het gaat niet alleen om het op papier zetten van een plan, maar om continue iteratie, testen en leren voordat het project op volle schaal wordt uitgerold. Dit zorgt voor de flexibiliteit die in veel gevallen ontbreekt in traditionele projecten, waarbij rigide plannen de uitvoering belemmert. Het geeft een solide basis voor uitvoering, waarbij er snel bijgestuurd kan worden zonder vast te lopen in overmatige detailplanning.

Technische vraagstukken krijgen vaak veel aandacht, maar de échte problemen zitten in de organisatie. Bureaucratische blokkades, gebrek aan draagvlak en politieke druk blijven te vaak onbesproken. AF dwingt organisaties om deze organisatorische belemmeringen expliciet te maken en structureel aan te pakken. Dit voorkomt dat projecten vastlopen in de eindeloze stroop van trage besluitvorming, waar iedereen verantwoordelijkheid voor problemen afschuift in plaats van ze op te lossen. Door een modulaire, Lego-achtige aanpak te hanteren, waarin iteratieve en incrementele stappen worden gezet, kan er waarde geleverd worden in kleinere, beheersbare delen. Hierdoor worden problemen sneller zichtbaar en kunnen ze sneller worden opgelost, zonder dat het hele project vastloopt. In plaats van te wachten op de "grote oplossing", wordt er voortdurend vooruitgang geboekt, wat zorgt voor snellere aanpassing aan veranderende omstandigheden en meer flexibiliteit in de uitvoering.

Te veel programma’s blijven doormodderen zonder een duidelijke graadmeter voor succes. AF introduceert een proces van continue voortgangsvalidatie, waarbij resultaten niet pas aan het einde zichtbaar worden, maar in korte cycli worden gemonitord en bijgestuurd. Dit sluit aan bij de lessen uit How Big Things Get Done en De Bodemloze Put waar wordt benadrukt dat realistisch plannen, itereren en tijdig ingrijpen essentieel zijn. Problemen worden opgelost voordat ze escaleren, en IT-projecten blijven adaptief en wendbaar. Door een strakke voortgangsvalidatie en iteratief leren wordt voorkomen dat projecten vastlopen in het “alles-gaat-volgens-plan”-denken, dat typisch leidt tot vertragingen en overschrijdingen, zoals in de praktijkvoorbeelden van falende IT-projecten.

Wat AF uniek maakt, is dat het technische verbeteringen en organisatorische complexiteit als één geheel behandelt. Het legt nadruk op het ‘hoe’, waarmee programma’s niet alleen doelen formuleren, maar ook de weg ernaartoe goed organiseren. In plaats van vertrouwen op statische plannen die al snel verouderen, biedt AF een dynamisch raamwerk dat zich aanpast aan de realiteit.

In een politiek-bestuurlijke context, waar projecten vaak onder druk staan van wisselende prioriteiten en politieke belangen, maakt AF voortgang transparant. Beleidsmakers krijgen een beter inzicht in waar IT-projecten daadwerkelijk staan, en welke knelpunten moeten worden opgelost. Dit voorkomt dat projecten jarenlang in stilte vastlopen terwijl de buitenwereld in de illusie verkeert dat "alles volgens plan verloopt".

Door deze aanpak wordt voorkomen dat IT-projecten blijven worstelen met dezelfde fundamentele valkuilen. AF biedt grip op complexiteit, maakt prioriteiten glashelder en creëert een iteratief proces waarin organisaties niet alleen leren, maar ook steeds beter worden in het omgaan met verandering. Hiermee wordt de kans op succes vergroot, middelen efficiënter ingezet en blijven verwachtingen beter beheersbaar.

Het falen van overheids-IT-projecten is zelden een kwestie van gebrekkige technologische verbeteringen. De echte uitdaging ligt in de organisatie eromheen. Structureel optimisme, een onrealistische planning, gebrekkige risicosignalering en logge governance zorgen ervoor dat IT-projecten vastlopen voordat ze echt van de grond komen. De oplossing ligt niet in het vasthouden aan vastgestelde plannen, maar in de adaptive capaciteit om continue bij te sturen en de organisatorische complexiteit evenveel gewicht te geven als de technologische vraagstukken zelf.

Door de problemen vroegtijdig te signaleren en door de uitvoering iteratief en realistisch te plannen, biedt Adaptieve Flow (AF) een pragmatische oplossing. Het voorkomt de valkuilen van structureel optimisme en bewuste misleiding, en maakt programma’s wendbaarder en effectiever. AF zorgt voor meer transparantie in de voortgang, helpt bij het stellen van realistische verwachtingen over resultaten, en maakt de inzet van middelen efficiënter. In plaats van vast te lopen in onrealistische plannen, stelt AF organisaties in staat om flexibel te reageren op de veranderende realiteit en om meetbare vooruitgang te boeken.

Succes zit niet in het volgen van een perfect plan, maar in de capaciteit om continu te anticiperen en aan te passen. Alleen door technische verbeteringen en organisatorische realiteit in balans te brengen, kunnen overheids-IT-projecten daadwerkelijk impact maken. Want één ding is zeker: doormodderen is geen strategie, maar een recept voor falen.