Veel organisaties doen maar wat bij de besturing van Agile/SCRUM projecten!
Veel organisaties nemen een toevlucht tot nieuwe ontwikkelmethodieken zoals agile/SCRUM om de slagingskans van hun projecten te vergroten. Bijzonder hierbij is dat de keuze voor een dergelijke ontwikkelmethodiek voorbijgaat aan de identiteit van de organisatie en de karakteristieken van de te volgen ontwikkelmethode. VKA ervaart dat de keuze voor een methodiek vaak platvloers tot stand komt, namelijk ‘omdat andere organisaties ook met agile/SCRUM werken’ of omdat ‘we dat al jaren zo doen’. VKA ziet dat beslissers te gemakkelijk voorbijgegaan aan de karakteristieken en de waarden van de eigen organisatie in relatie tot de gekozen ontwikkelmethode. Oftewel wie zijn wij als organisatie, hoe zijn wij georganiseerd, hoe besturen we onze medewerkers, etc. Het is van belang om de projectmanagement methodiek goed te laten aansluiten bij uw ondernemingsmodel en hierover expliciet te communiceren. Ook bij uw organisatie ligt er ruimte voor verbetering!
Aan de hand van de karakteristieken van twee stereotype ondernemingsmodellen (Mathieu Weggeman) beschrijf ik dit fenomeen in meer detail. Ik gebruik hiervoor het Rijnlandsmodel en het Angelsaksische model. Het Rijnlandsmodel legt de nadruk op het middellange- en langetermijndenken, waarbij continuïteit van de onderneming belangrijker is dan het nemen van een snelle kortetermijnwinst. In het Angelsaksische model staan liberale waarden als zelfredzaamheid, particulier initiatief, marktwerking, vrijheid en een beperkte sociale zekerheid centraal. In onderstaande tabellen projecteer ik de karakteristieken van deze modellen op die van de twee meest voorkomende ontwikkelmethoden, namelijk waterval en Agile/SCRUM. Ik wil hierbij aangeven dat deze projectie geenuitspraak doet over het al dan niet kunnen toepassen van een van deze projectmethoden in een organisatie.
Een organisatie met karakteristieken volgens het Rijnlandsmodel kan even goed de projectmethode Agile/SCRUM als waterval toepassen. Ik constateer dat er op het gebied van organisatie een duidelijke aandachtsgebied ontstaat indien deze organisatie volgens de projectmethode waterval wil werken. Medewerkers die een platte organisatie gewend zijn met korte communicatie lijnen komen terecht in een meer hiërarchische projectorganisatie waarbij het takenpakket van de betrokken teams, werkgroepen en stuurgroep duidelijk zijn afgebakend. Als projectmanager dien ik hier rekening mee te houden door de medewerkers hierop te coachen.
Aan de hand van bovenstaande tabellen blijkt dat de eigen identiteit, cultuur en waarden van een organisatie duidelijke consequenties heeft en een rol speelt in de te kiezen projectmethode. Al was het alleen maar om duidelijk te maken op welke aandachtsgebieden coaching en begeleiding van de medewerkers nodig is wil de projectmethode slagen!Hetzelfde geldt voor Angelsaksisch georiënteerde organisaties. Wanneer deze organisatie besluit te werken volgens de ontwikkelmethode agile/SCRUM ontstaat er een duidelijk aandachtsgebied betreffende sturing. Immers de medewerkers die van oudsher werden afgerekend op individueel succes zullen nu ineens moeten samenwerken in zelfsturende teams. Ook hier dien ik als projectmanager de medewerkers te coachen op de gewenste werkvorm.
Aan de hand van bovenstaande tabellen blijkt dat de eigen identiteit, cultuur en waarden van een organisatie duidelijke consequenties heeft en een rol speelt in de te kiezen projectmethode. Al was het alleen maar om duidelijk te maken op welke aandachtsgebieden coaching en begeleiding van de medewerkers nodig is wil de projectmethode slagen!