De risico's van IT-visies

Om te beginnen is het goed om precies duidelijk te maken wat een visie is. De Van Dale definieert een visie als: "een kijk op of een mening over iets." We hebben een mening over alles in het universum, en zo kunnen we (en formuleren we) een visie over alles. Maar wat is het doel van een visie? Een visie moet richting geven. In de context van IT heeft een visie meestal meerdere doelen. Ten eerste biedt een visie een kijk op hoe de organisatie omgaat met interne en externe ontwikkelingen, bijvoorbeeld datagedreven werken: wat betekent dit voor onze organisatie? Ten tweede kan een visie dienen als een stip op de horizon. Een droombeeld van hoe bijvoorbeeld de doelarchitectuur er over 5 of 10 jaar uit zou moeten zien. Dit hoeft niet per se een "droom" beeld te zijn. De visie kan je ook weer met beide benen op de grond zetten en laten zien wat realistisch of logischerwijs te verwachten is in de komende jaren.

Uiteindelijk moet een visie leiden tot het maken van de juiste keuzes en het bepalen van een duidelijke strategie. De strategie is dus een concrete uitwerking van de visie met daarin de acties en stappen die moeten worden ondernomen. Op basis van deze strategie moet de organisatie tactische beslissingen nemen en operationele acties uitvoeren, vaak vervat in een roadmap, portfolio en/of programmaplan.

Het klinkt allemaal simpel, maar in de praktijk zie ik veel organisaties worstelen met het creëren en implementeren van visies. Tijdens mijn opdrachten kom ik regelmatig dezelfde valkuilen tegen waarmee organisaties te maken hebben bij het creëren (en implementeren) van visies. Ik licht er graag een paar toe:

1. Weer een visie?: Naast het creëren van visies voor onze klanten over alle aspecten van IT, komen we ook bestaande IT-visies bij klanten tegen. Tegelijkertijd merken we dat deze visies niet in de organisatie worden verankerd en/of dat de organisatie deze visie niet overneemt. Daarnaast is er nauwelijks controle op de adoptie van de visie binnen organisaties. En dat is zonde, want waar maak je een visie voor als deze uiteindelijk op de plank belandt? Het is verspilde moeite. Een keer werd ik door een klant gevraagd om een visie op de informatievoorziening te creëren. Binnen enkele weken na de start van deze opdracht bleek echter dat een paar maanden(!) voor onze komst binnen deze organisatie al een visie over precies dit onderwerp was opgesteld. Dus de grote vraag is hoe je ervoor zorgt dat al die tijd en moeite geen verspilling blijken te zijn? Mijn advies: laat de visie niet rusten nadat deze is opgesteld, zorg ervoor dat de organisatie bekend raakt met de visie door er regelmatig over te communiceren en dat iedereen ervan op de hoogte is of kan zijn.
2. Jouw visie, mijn visie: Een visie zou strategische en tactische beslissingen gemakkelijker moeten maken, niet ingewikkelder. En daar gaat het in de praktijk vaak mis. Binnen een organisatie zijn er vaak meerdere visies over hetzelfde onderwerp, wat op zijn beurt leidt tot tegenstrijdige visies. Bij een klant kwam ik bijvoorbeeld een integratievisie en een applicatievisie tegen die elkaar tegenspraken. Wat is dan de waarheid? En waarom worden deze onderwerpen niet samengepakt in één visie over informatievoorziening? De uitdaging is om je niet te laten meeslepen door het schrijven van visies; het moet precies genoeg zijn om goede strategieën op basis van de visie te creëren! Mijn advies: schrijf niet voor elk onderwerp een visie, maar bundel onderwerpen en schrijf een geïntegreerde visie voor deze onderwerpen.
3. Laat een visie een visie zijn: Te uitgebreid willen zijn in de visie is een andere manier om de plank mis te slaan. Bij het creëren van visies zijn de gedachten van onder andere inhoudelijke experts onmisbaar. Tegelijkertijd loert, bij het betrekken van deze experts, het risico om te verzanden in details. Ik heb bijvoorbeeld meegemaakt wat er gebeurt als je experts uit aangrenzende vakgebieden, in dit geval juridische experts, op het laatste moment betrekt. Toen we een visie voor een klant opstelden, kregen we last-minute feedback van Juridische Zaken (JZ) over de visie. De feedback benadrukte voornamelijk punten en komma’s die naar mijn mening relatief weinig waarde toevoegden aan de stip op de horizon die we beschreven. Mijn advies: laat een visie een visie zijn. Een visie hoeft geen gedetailleerd uitgewerkt verhaal te zijn dat beschrijft hoe alles moet verlopen. Om uitgewerkte plannen en strategieën te beschrijven, zijn de implementatie-, project- en programmaplannen die later volgen, als vervolg op de vastgestelde visie, beter geschikt.
4. Geen visie zonder draagvlak: Uiteindelijk maakt het niet uit wat er in een visie staat als er geen draagvlak of support is voor de vastgestelde visie. Draagvlak/support betekent dat de business (werknemers/organisatie), evenals de collega’s die bij IT betrokken zijn, begrijpen wat de visie betekent en waarom deze voordelig voor hen zal zijn. Hun behoeften en zorgen moeten worden begrepen en aangepakt. Het is mooi als er een nieuwe visie voor datagedreven werken is opgesteld door het CIO-kantoor, maar als de business geen idee heeft wat ermee te doen, als ze niet zijn meegenomen tijdens het opstellen of als ze er geen interesse in hebben, zal dit ertoe leiden dat de business er niets mee doet en dus is het opstellen van een visie zinloos. Mijn advies: maak aan het begin van het creëren van de visie een goede analyse van de stakeholders en betrek hen stap voor stap tijdens de realisatie en uitwerking. Op deze manier leveren zij waardevolle input, maar beleven ze ook het proces en voelen ze eigenaarschap over de visie.

Kortom, het creëren en implementeren van een visie is makkelijker gezegd dan gedaan. Wil je meer leren over hoe wij je kunnen helpen bij het creëren en implementeren van goede visies en hoe je deze valkuilen kunt vermijden? We helpen je graag vrijblijvend verder. Neem gerust contact op met daan.vanhorssen@highberg.com of joost.vanlier@highberg.com.