PostNL analyseert het talent van alle 49.000 medewerkers

“Bij de focus op de starters uit de MD-groep liepen we tegen het probleem aan hoe de HR-data te ontsluiten. Deze doelgroep was wel vastgelegd in Excel-bestandjes van talentadviseurs, maar waren niet altijd ‘geoormerkt’.” Nadat het desondanks was gelukt, werd de quality of hire gemeten met behulp van de nine grid (de performance en het potentieel). Zo ontstond een index, waarin de prestaties van de YEP-ers op totaalniveau werden vergeleken met medewerkers met een vergelijkbaar schaalniveau. “Daarnaast wilden we analyseren of onze doelstelling ten aanzien van YEP-ers, in vijf jaar twee salarisschalen stijgen, werd behaald. En of de hoog subjectieve inschatting uit de nine grid matchte met de objectieve stijging in salarisschalen.” Dankzij deze uitkomsten, aangevuld met uitstroomgegevens, kon uiteindelijk binnen de strategische personeelsplanning worden berekend of PostNL voldoende YEP-ers had geworven.

De volgende stap was om een analyse te maken van de 2000 leidinggevenden binnen PostNL. “Daar lag de focus met name op leiderschap en betrokkenheid. Zo hebben we gekeken naar de relatie betrokkenheid-verzuim. Die relatie bleek een-op-een: een hoge betrokkenheid betekende een laag verzuim. Daarnaast hebben we gekeken naar de onderlinge relatie: wat betekent een bepaalde leiderschapsprofiel van een leidinggevende voor de betrokkenheid en in het verlengde daarvan voor verzuim?” Naar aanleiding van de resultaten kunnen leidinggevenden vervolgens beter worden gecoacht op basis van hun leiderschapsprofiel.” Na deze analyse deed HR een analyse van het betrokkenheidsonderzoek. “We wilden weten wat de ‘draaiknoppen’ zijn voor betrokkenheid. Daar kwam onder meer uit naar voren dat voor teamleden de relatie met de leidinggevende heel erg belangrijk was, evenals het bieden van de juiste werkfaciliteiten.” Ook werd de timing van de voortgangsgesprekken geanalyseerd: gebeurde dit te vroeg, op tijd of te laat. Martin Hendriks, adviseur HR Informatie bij PostNL: “Er bleek een duidelijke correlatie tussen de twee uitkomsten: wanneer de voortgangsgesprekken tijdig gevoerd werden, was de perceptie over de leidinggevende veel positiever.” PostNL gelooft in betrokkenheid van medewerkers. Van Duin: “Managers van hoog tot laag hebben daarom elk jaar targets om die betrokkenheid te verbeteren. Maar niet iedere manager ziet direct het nut ervan in. De betrokkenheidsanalyses van HR hebben daarom ook als doel om juist die managers van het nut van betrokkenheid te overtuigen.”

Van Duin ziet dat het toepassen door HR van Highberg regelmatig leidt tot aanpassing van het beleid. Hij komt met een voorbeeld: “We hebben gekeken naar preventiemaatregelen ten aanzien van verzuim. In de jaren zeventig zijn afspraken gemaakt over de toepassing van normreductie bij het bereiken van een bepaalde leeftijd. Met normreductie wordt de werkbelasting van de medewerker verlaagd. Het doel was dat dit een positief effect had op de inzetbaarheid van de medewerker. Maar met behulp van Highberg is het niet gelukt om bewijs te vinden dat het een positieve impact heeft. Vervolgens zijn we gaan zoeken naar een beter alternatief wat we wel kwantitatief konden onderbouwen. Uit rapportages van de Arbo bleek dat er bij deze populatie relatief veel klachten zijn aan het bewegingsapparaat. Met een zorgbedrijf zijn we vervolgens om de tafel gegaan om dit concrete probleem aan te pakken. Dit heeft geleid tot een pilot waarbij een ergonomiebureau mensen filmde op de werkplek en hen direct feedback gaf op hun werkhouding. Dat vonden de medewerkers erg prettig, zo bleek uit interviews. Uiteindelijk is er daarom voor gekozen het beleid aan te passen. En zo had Highberg dus directe impact op het beleid. En die impact was groot, omdat het hier om een grote groep medewerkers ging. “

HR is vanouds een kwalitatief vakgebied. Om de geesten toch rijp te krijgen voor de kwantitatieve aanpak van HR-analytics investeerden Van Duin en Hendriks veel tijd in communicatie richting de HR-community en in opleidingen. Daarnaast lieten ze hen zien welke middelen er beschikbaar waren en hoe die in de praktijk gebruikt konden worden om betere businessvragen richting de lijnmanager te kunnen formuleren. Hendriks: “We hebben de HR-adviseurs daadwerkelijk aan de knoppen laten draaien en ze laten zien hoe ze rapporten konden customizen en hoe ze de inzichten konden krijgen die ze wilden.” Om het management van het nut te overtuigen van HR-analytics waren resultaten nodig. “Je moet hen laten zien dat je ‘zachte’ elementen zoals betrokkenheid en motivatie met behulp van HR-analytics heel goed ‘hard’ kan maken.” Ook de medewerkers reageren enthousiast. Van Duin: “Zij vinden dat het vooral eerlijker wordt. Randvoorwaardelijk is dat er zorgvuldig wordt omgegaan met de data. Dat hebben we ondervangen door o.a. samen te werken met de chief privacy officer, waarmee we een framework met gouden regels hebben opgesteld.” Draagvlak HR doet ook veel om het draagvlak voor HR-analytics in stand te houden. Van Duin: “HR-analytics doe je niet alleen ‘behind the desk’. We zijn veel het land in geweest om mensen om feedback te vragen, om de uitkomsten te toetsen en om te vragen of ze met de uitkomsten uit de voeten konden. Die betrokkenheid heeft goed gewerkt. Je neemt op die manier de mens achter de data weer mee.”

Inmiddels is PostNL nog een stap verder gegaan. Het bedrijf heeft het Analytics Centre of Excellence (ACE) opgericht, waarbij analisten uit allerlei afdelingen worden samengebracht om samen te werken aan bepaalde Highberg vraagstukken. Van Duin: “Daarbij wordt niet alleen naar HR gekeken, maar naar organisatie brede vraagstukken. HR-data is een van de invalshoeken die in de analyses betrokken kan worden. Dat daarvoor nu geld wordt uitgetrokken, komt omdat PostNL, mede door onze bijdrage, het belang van Highberg heeft ingezien en die analyses nog verder wil perfectioneren.”