Portfolio Performance Measurement #3: Bouw je eigen CIA
In veel businessschool-colleges wordt benadrukt hoe belangrijk precieze en analytische benaderingen van management zijn. Maar als we kijken naar wat er werkelijk gebeurt binnen organisaties, zien we een grote kloof tussen wat we leren en wat we in de praktijk doen.
In de snel veranderende wereld van vandaag is business agility – het vermogen om snel veranderingen te signaleren en erop in te spelen – steeds crucialer. Toch is het voor leiderschapsteams lang niet altijd duidelijk hoe je de waarde die je levert én de manier waarop je dat doet, goed kunt meten. Een oorzaak ligt in de uiteenlopende meningen over de effectiviteit van meetmethodes. Sommige organisaties doen het prima zonder al te veel metingen. Voor anderen lijken deze systemen eerder een luxe dan een noodzaak, gezien de dagelijkse beslommeringen. Het wordt (nog) niet als essentieel voor overleven gezien.
Voor productontwikkelorganisaties komt het vaak neer op meten – en oordelen – aan de hand van enkel projectmatige indicatoren. Hoewel die nog steeds belangrijk zijn, geven ze maar een deel van het verhaal weer – vaak zelfs minder dan de helft.
Bovendien zijn deze cijfers zelden echt actiegericht, waardoor er elke twee weken naar kijken aanvoelt als naar een klok staren en verwachten dat die het weer voorspelt. Kiezen voor een dubbele lens en gezamenlijk werken met leidende indicatoren is al een stap vooruit – maar nog niet voldoende.
Het probleem zit niet in de wil om prestaties te meten, maar in de complexiteit ervan. Het vraagt tijd, energie, budget en vooral veel doorzettingsvermogen. Dus, na de eerste vier inzichten over portfolio performance measurement, sluiten we deze reeks af met een laatste oproep:
Inzicht 5: Investeer in het goed neerzetten hiervan!
Als het implementeren van een nieuw meetsysteem een investering is, wat levert het dan op? Voor commerciële organisaties helpen waardemaatstaven om duidelijk te maken welke waarde klanten mogen verwachten bij het aanschaffen van een oplossing, en ook van toekomstige verbeteringen. Ze stellen klanten in staat om jouw aanbod op een manier te beoordelen die verder gaat dan wat kwalitatieve uitspraken ooit kunnen doen.
In een B2B- of B2E-relatie laat het zien dat je verder denkt dan alleen klantvereisten of specificaties, en inspeelt op de onderliggende behoeften en het beoogde voordeel voor hen. Wanneer je dezezelfde meetindicatoren toepast op de productontwikkelings- en engineeringorganisatie, stelt het teams in staat zich te richten op wat er écht toe doet, en voorkom je over-engineering of ongecontroleerde uitbreiding van de scope.
Voor ontwikkelteams helpen proces- en flowmetingen, die gekoppeld zijn aan een continu verbeterproces, om complexe processen efficiënt en effectief te laten verlopen. Denk er eens over na: wat zou een productiviteitsverhoging van 10 of 20 procent waard zijn? Wat als metingen verdere kwaliteitswinst zichtbaar maken, waardoor je herwerk met datzelfde percentage kunt verlagen? En wat zou het betekenen als je de doorlooptijd van productontwikkeling verkort, en producten, patches of features een maand eerder aan je klanten kunt leveren?
Zo’n holistisch stel meetindicatoren, zoals we hier voorstellen, vormt het fundament van een datagedreven organisatie. De voordelen ervan zitten (en moeten natuurlijk ook gemeten worden) in de snelheid en kwaliteit van besluitvorming. Maar dit ontstaat niet zomaar. Sommige indicatoren kun je context-onafhankelijk overnemen, maar veel van de echt waardevolle zijn juist specifiek voor jouw organisatie, de oplossingen die je levert, het concurrentievoordeel dat je zoekt, en de fase waarin je je bevindt. Naarmate die factoren veranderen, moet je meetsysteem meebewegen – of zelfs vooraf richting geven, dat is aan jou om te bepalen. Om dat voor elkaar te krijgen, zijn er vijf dingen essentieel.
A. Wijs eigenaarschap toe. Elke set meetindicatoren moet een vaste aanspreekpersoon hebben, een rol die bekendstaat als Performance Area Owner. Deze persoon coördineert en pakt dit op als een logisch verlengstuk van zijn of haar functie. Ze zijn niet per se verantwoordelijk voor de uitkomsten, maar wel voor de juistheid en toepasbaarheid van de metingen binnen het betreffende aandachtsgebied. Ze moeten er belang bij hebben en begrijpen hoe ze bij de juiste data komen.
B. Bouw een ondersteuningsteam. We hebben een aantal creatieve namen gehoord voor de teams die tot taak hebben gegevens te onderhouden en sneller te gebruiken voor besluitvormingsdoeleinden. CIA springt er voor ons uit; het verwijst zowel naar de oorspronkelijke betekenis, maar ook naar dubbelgangers voor Customer Insights and Analytics of een soort Central Intelligence Office.
Officiëler worden ze vaak ProductOps genoemd in productontwikkelingsorganisaties, SalesOps voor verkooporganisaties, enzovoort. Ongeacht de naam, leer je op ze te leunen als ze de dashboards bouwen, zorgen voor tijdige toegang en de inzichten voorbereiden die portfolieleiders nodig hebben om hun beslissingen te onderbouwen. Deze teams zullen ook je beste evangelisten zijn, die de boodschap verspreiden en het meet & leer vuur aanwakkeren.
C. Investeer in de juiste tools. Je hebt een solide basis nodig die allerlei soorten data samenbrengt en begrijpelijk maakt, zodat je snel bruikbare inzichten krijgt. Dit vraagt om een goede blik op je datainfrastructuur: van de mogelijkheid om de juiste gegevens te verzamelen tot aan verwerking, opslag en presentatie aan het juiste publiek.
D. Stem je beloningssystemen af. Als je prestaties breder gaat meten, moeten ook de beloningen dat reflecteren. Helaas worden mensen binnen multidisciplinaire teams nog vaak afgerekend op persoonlijke doelen die conflicteren met die van anderen in het team. Dat leidt op z’n best tot frustratie, maar vaker nog tot stilstand.
E. Begin gewoon. Misschien wel het belangrijkste punt. De beste teams waar wij mee werkten – en die nu het meest vaardig zijn in meten – begonnen gewoon. Ze durfden te starten met een beperkte set indicatoren, erkenden dat die niet perfect waren, maar gebruikten ze toch. Ze schroomden niet om deze cijfers als spiegel voor te houden aan de organisatie, en stap voor stap de tekortkomingen aan te pakken (zoals betrouwbaarheid en volledigheid). Ze waren niet bang om ze zichtbaar te maken voor stakeholders en leerden van de verbeterpunten die dat opriep. En ze bleven onvermoeibaar uitleggen waarom die inspanning de moeite waard was.
En nu?
Als je organisatie overstapt van een project- naar een productgedreven model, moet je meetsysteem mee veranderen.
Projectcijfers zoals "op tijd", "binnen scope" en "binnen budget" zijn nog steeds relevant – zoals we al aangaven in onze eerste blog. Maar ze zijn niet meer het enige of zelfs het belangrijkste kader om prestaties te beoordelen binnen ontwikkelorganisaties.
Gelukkig is interesse in performance measurement geen puur managementding meer. Alle frameworks die business agility stimuleren, zetten in op eigenaarschap op ieder niveau. En trends zoals datademocratisering maken het steeds makkelijker om toegang te krijgen tot relevante inzichten voor betere beslissingen.
Dus waarom zou je niet nu alvast een beetje van je tijd en energie investeren?
Gerelateerde Inzichten
