Leiderschap in Beweging: Samenwerking Kuijpers en Highberg

“Ik dacht altijd dat ik heel duidelijk was. Maar uit de feedback die ik kreeg van collega’s tijdens een van de leiderschapsmodules van Highberg bleek dat zij daar anders over dachten. Best confronterend. Én heel leerzaam.” Aan het woord is Aukje Kuypers, sinds 2013 algemeen directeur van dit ruim honderd jaar oude familiebedrijf. Als vierde generatie binnen het bedrijf werkt ze samen met alle collega’s aan duurzaam en toekomstbestendig ondernemen. En dit beleid van Kuijpers werpt z’n vruchten af. Het bedrijf is inmiddels een toonaangevende speler op het gebied van energie neutrale en gezonde technische installaties voor onder andere ziekenhuizen, musea en hightechindustrieën. “Maar ik heb nog veel te leren”, lacht ze. “De interactie in de trainingen en eerlijke feedbacksessie georganiseerd helpen enorm. Nu probeer ik vaker te benoemen waar ik mee bezig ben en wat ik van anderen nodig heb. Dat maakt ook meer duidelijk wat we van elkaar nodig hebben en waarom.”

Koninklijke Kuijpers telt ruim 1450 medewerkers, verspreid over meer dan 17 locaties in Nederland. De medewerkers van het bedrijf werken aan complexe technische projecten door het hele land. Een kleine vier jaar geleden riep Kuijpers de hulp in van Highberg om een leiderschapstraject in te richten. Aukje: “Dit kwam voort uit de strategische herijking die we in 2020 doorvoerden. Het is onze ambitie om een betere wereld door te geven aan de volgende generatie. Tegelijkertijd willen we een goede werkgever zijn en blijven. De vraag was: welk type leiderschap hoort daarbij? Een telefoontje aan Highberg kondigde de start aan van een intensief samenwerkingstraject om deze vraag te beantwoorden en invulling te geven. Aukje: “Wat dat betreft sloot het leiderschapstraject naadloos aan bij de strategische heroriëntatie waar we middenin zaten.”

Wil het bedrijf de ambities waarmaken, dan moet het beginnen bij z’n leiders. Aukje: “Voorheen dachten we: we zijn nog een klein bedrijf, we kunnen dingen snel beslissen. Nu beseffen we dat met veel mensen verspreid over meerdere locaties, communicatie en draagvlak essentieel zijn. Het gaat bij leiderschap dan ook niet langer alleen om het behalen van resultaten en het sturen van een bedrijf richting concrete doelen, maar ook om het kunnen omgaan met een snel veranderende wereld. En daar valt voor ons nog winst te behalen. Onze mensen zijn technisch sterk, georganiseerd en inhoudelijk zeer bekwaam. Maar de huidige tijd vraagt om meer: persoonlijke interactie, creativiteit, en het vermogen om scherp te blijven op wat er speelt.” Hoewel het bedrijf al leiderschapsprogramma’s voor het management had lopen, merkte het dat dit niet meer voldoende was. Aukje: “Deze waren vooral gericht op het individu. Het bedrijf is de afgelopen jaren flink gegroeid, de wereld is veranderd, en dus was het tijd voor een steviger, fundamentelere aanpak. Een aanpak waarin competenties als communicatie en samenwerking een belangrijkere rol innemen en waarbij Kuijpers een collectieve leiderschapsbeweging maakt om ondernemend te blijven in een dynamische wereld.”

“Wij zijn van mening dat je pas echt goed leiding kunt geven aan een team als je ook leiding kunt geven aan jezelf”, haakt Wendie in die namens Highberg dit traject mocht begeleiden. “In samenwerking met Kuijpers designteam zijn we dan ook als eerste van start gegaan met het formuleren van een vernieuwde visie op leiderschap. Dat resulteerde in een ‘Kuijpers Leiderschapsprofiel’. Competenties als het vermogen om mensen te bewegen, hen flexibel te houden en samen in te spelen op veranderingen stonden daarin centraal. Alleen op die manier kun je als organisatie voorop blijven lopen én bijdragen aan een betere wereld.” Om dit alles in goede banen te leiden stelde de directie van Kuijpers een stuurgroep samen waarin directieleden actief betrokken waren. Wendie: “Dat draagvlak aan de top is cruciaal. Daarnaast was het samenspel tussen ons team en de enthousiaste projectleiding en –organisatie vanuit Kuijpers Leren en Ontwikkelen een belangrijke factor voor succes.”

Aukje: “Er lag op dat moment al een set kernwaarden die we in het kader van de herijking van de strategie hadden vastgesteld: Verbinden, Verkennen, Denken en Doen. Deze Kuijpers waarden vormen de basis voor hoe medewerkers werken, en met elkaar én met klanten omgaan. We hebben deze bewust gekozen omdat ze toegankelijk zijn voor iedereen binnen de organisatie en tegelijkertijd richting geven aan het gedrag dat nodig is om samen succesvol te zijn.” Verbinden draait om het gezamenlijk optrekken richting de klant, met het hele Kuijpers-palet aan expertise. Verkennen is een relatief onwennige waarde voor de organisatie, maar een bewuste keuze: medewerkers worden gestimuleerd om buiten de gebaande paden te kijken, nieuwsgierig te zijn en zichzelf uit te dagen. Denken en doen vormen samen de ruggengraat van Kuijpers: doordacht handelen, maar ook echt realiseren wat je bedenkt. Aukje: “Hoewel 'doen' van oudsher sterk verankerd is in het bedrijf – we zijn echte aanpakkers - is er nu meer aandacht voor het vertragen en doordenken vóórdat er wordt uitgevoerd. Zo ontstaat er meer ruimte voor reflectie, innovatie en duurzame groei.”

Een van de krachtigste onderdelen van het traject is de expliciete link tussen gewenst gedrag en bedrijfswaarden. “We hebben gedragingen geformuleerd die fungeren als brug tussen onze waarden en de resultaten die we willen behalen”, zegt Aukje. “Gedrag zoals open en eerlijk communiceren, besluitvaardigheid tonen, en gericht zijn op samenwerking en innovatie hebben we expliciet benoemd. Voorheen verwachtten we dat leiders deze gedragingen als vanzelf zouden laten zien. Nu maken we die verwachtingen helder en meetbaar. Dat geeft richting én ruimte voor ontwikkeling.” LDVU/Highberg fungeerde steeds als kritische spiegel. Wendie: “Wij kwamen met verdiepende vragen als ‘Welk gedrag hoort daarbij? Hoe concreet kun je dat maken? En wat laat je daar zelf al van zien?” Aukje: “Vragen als deze hield ons als directie en stuurgroep wakker. Zo ontstond een helder leiderschapsprofiel dat niet alleen ambitieus was, maar ook herkenbaar en toepasbaar voor de leidinggevenden.”

Nu het leiderschapsprofiel helder was en de bijpassende gedragingen concreet waren benoemd, besloot Kuijpers om samen met Highberg een leiderschapsprogramma te ontwikkelen om de ruim 200 hiërarchisch leidinggevenden te helpen hun leiderschapsvaardigheden te verbeteren en deze ook daadwerkelijk in de praktijk te brengen. Aukje: “Dat was een ‘knipmoment’ voor ons. We gingen hier nu echt bewust en heel concreet mee aan de slag.” Een grote kick-off met alle hiërarchisch leidinggevenden was de start van het leiderschapstraject. Wendie: “Het doel was om alle leidinggevenden kennis te laten maken met het nieuwe leiderschapsprofiel van Kuijpers: de waarden, de bijbehorende gedragingen en de resultaatgebieden. Hiervoor had Kuijpers een groot theater in Apeldoorn afgehuurd. We wilden de leiders met elkaar verbinden, enthousiasme aanwakkeren en een echte beweging in gang zetten.” Aukje: “Alle deelnemers zaten ook op het podium. We hadden de collega’s dus letterlijk uit de zaal gehaald en samen met de sprekers op het toneel gezet zodat er niet te veel afstand was tussen sprekers en collega’s. Niemand is tenslotte toeschouwer. Iedereen doet mee en is hoofdrolspeler in z’n eigen ontwikkeltraject. En ze doen het met elkaar. Ook dat werd heel duidelijk.”

Daarnaast ontwikkelde Highberg speciaal voor de kick-off een kaartspel dat leiders stimuleert na te denken over hun eigen gedrag. Wendie: “Het is een leuk en vrolijk spel dat de koudwatervrees van sommigen een beetje wegneemt en een dialoog op gang brengt tussen collega’s.” Ook Aukje, haar vader en haar broer deden actief mee aan de kick-off. Aukje: “Wij werden op het podium geïnterviewd over hoe leiderschap door de jaren heen in ons familiebedrijf is veranderd. Dat werd op die manier mooi in historisch perspectief geplaatst. Daardoor werd duidelijk dat elke generatie leiders weer stappen te zetten heeft.”

In het ontwikkeltraject koos Highberg bewust voor de ‘ik’ als vertrekpunt. Wendie: “Als je geen leiding kunt geven aan jezelf, kun je ook geen team aansturen. Dat is ons uitgangspunt.” De focus lag op zelfkennis. Wie ben ik? En wat zijn mijn drijfveren, overtuigingen en reflexen? Highberg gebruikte hiervoor onder andere Profile Dynamics. Wendie: “Deze systematiek werkt met zelftesten waarmee deelnemers onder andere zicht krijgen op hun persoonlijke drijfveren. Door deze inzichten uit te wisselen met collega’s krijgen ze bovendien meer zicht op kwaliteit en hun eigen valkuilen. Deze zelfkennis vormde de basis voor verdere stappen. Denk aan leidinggeven aan teams, veranderingen doorvoeren en samenwerken over afdelingen heen.”

Het leiderschapsprogramma dat Highberg en Kuijpers tot stand brachten is modulair opgebouwd en bestaat uit vijf kernmodules:

1. Leidinggeven aan jezelf – focus op zelfinzicht, drijfveren en persoonlijke ontwikkeling.
2. Leidinggeven aan je team – over teamdynamiek, feedback geven en ontvangen, en situationeel leiderschap.
3. Leidinggeven aan verandering – hoe vertel je het veranderverhaal en krijg je mensen mee?
4. Leidinggeven aan Kuijpers – verbinding met de strategische koers van het bedrijf.
5. Leidinggeven aan samenwerking – gericht op integrale samenwerking tussen afdelingen en locaties.

De modules zijn praktijkgericht, bevatten reflectieopdrachten en theorie, rollenspellen met acteurs en veel uitwisseling met collega’s. “Zo hebben we Kuijpers geadviseerd een uniek bordspel op maat te laten maken. Dit is een spel geworden waarin alle elementen van de nieuwe Kuijpers-strategie op een speelse manier naar voren komen. Alle leidinggevenden hebben dit spel met hun eigen teams gespeeld." Aukje: “Dit heeft een grote impact gehad in het verankeren van onze strategische visie.” Een ander hoogtepunt was een maatwerksimulatie in de vorm van een tender waarbij het winnende team werd gekozen door een Dragons’ Den waarin alleen young potentials van Kuijpers zaten. Wendie: “Teams kregen de opdracht om een integrale propositie voor een fictieve uitvraag van Kuijpers te ontwikkelen en te presenteren. Dat stimuleerde de creativiteit en samenwerking over afdelingen heen. Ook lieten we de deelnemers zo het belang van visie, overtuigingskracht en verbinding ervaren.”

Tijdens deze simulatie trad de directie op als coach van de tenderteams. De simulatie eindigde met een reflectie van de deelnemers. Wendie: “De kwaliteit hiervan, ofwel hun lerend vermogen, woog mee in de beoordeling van de tender.”

Niet alleen het middenmanagement deed en doet mee aan het leiderschapstraject, ook de directie ging aan de slag. Aukje: “We doen nu - na begeleiding van Highberg - zelf intervisie. We kijken naar elkaars vraagstukken en geven oprechte en eerlijke feedback. Dat gaat dieper dan we vooraf dachten. Mensen hebben elkaar echt beter leren kennen. De veiligheid en openheid in de organisatie zijn daarmee flink toegenomen.”

De effecten van het traject zijn inmiddels dan ook goed zichtbaar. Aukje: ”We zien meer openheid en meer bewustzijn. Leiders durven bijvoorbeeld hun dilemma’s met elkaar te delen. Mensen denken soms dat ze de enige zijn die met een dilemma zitten in het dagelijks werk. Maar als je deze deelt met anderen, kom je er vanzelf achter dat je hierin niet alleen staat. Ook vragen ze elkaar nu om feedback en maken ze bewustere keuzes.” Het reflectievermogen is duidelijk gegroeid.” Daarnaast is er een breder besef gekomen van de ‘mensenkant’ van leiderschap. Aukje: “We zijn van oudsher technisch en inhoudelijk georiënteerd. Nu letten we ook veel meer op coachend vermogen en emotionele intelligentie bij nieuwe aanstellingen.”

Het hele traject is opgezet in co-creatie tussen Kuijpers en Highberg. Wendie: “Wij kwamen niet met kant-en-klare modellen. Alles hebben we samen met de klant ontwikkeld, van leiderschapsprofiel tot inhoud van de modules. Door middel van 360-graden feedback, groepsreflectie en intervisie lukte het om het geleerde vervolgens in de praktijk te verankeren. We wilden namelijk heel duidelijk een programma waarin mensen eigenaarschap pakken voor hun ontwikkeling en dat wat ze leren ook daadwerkelijk toepassen in de praktijk.”

De komende tijd wil Kuijpers de leiderschapsontwikkeling verder professionaliseren. Aukje: “We denken nu na over een Kuijpers Leergang die leidinggevenden faciliteert tijdens hun leiderschapsreis waarin duidelijk is welke programma’s, competenties en gedragingen bij welke rol horen. Want nieuwe leiders komen er telkens bij. Ook hen willen we laten kennismaken met onze visie op leiderschap.”

Wat begon als een strategische ambitie, is uitgegroeid tot een stevig fundament voor leiderschap in een dynamische technische organisatie. Aukje: “We hebben gekozen voor een aanpak waarin gedragsontwikkeling, zelfinzicht en verbinding centraal staan. In Highberg vonden we een partner die niet alleen faciliteerde, maar ook scherpte bracht. Leiderschap is echter nooit af,” klinkt het nuchter. “Maar we hebben nu een taal gevonden, een richting en een cultuur waarin ontwikkeling normaal is geworden. Dát is misschien wel de belangrijkste winst.”

De samenwerking met de professionals van Highberg is nog in volle gang. Aukje: “Ze zijn voor ons niet alleen uitvoerder, maar ook strategisch partner. Ze denken mee, spiegelen, en bouwen samen met ons door. En ze hebben ons geleerd hoe we kritisch naar onszelf kunnen kijken. Nu durven en kunnen we dat ook zelf. Maar zonder hen hadden we die diepgang niet bereikt.”

Neem contact op met Babette Leertouwer.