Laat de plastic bekers voorlopig staan
Door: Arent van 't Spijker
In een recent onderzoek stelt het Gartner Research Institute dat in 2024 60% van alle vraag naar duurzaamheidsadviesdiensten rechtstreeks afkomstig zal zijn van de business lines van bedrijven, in plaats van de duurzaamheidsafdeling van de organisatie. Dat is goed nieuws. Heel goed nieuws.
Sinds een paar jaar verschuiven de drijfveren voor investeringen in duurzaamheid in grote organisaties van 'een oprechte intentie om het beter te doen' aan de ene kant van het spectrum naar 'greenwashing' aan de andere kant. De 'intentie' om te investeren in duurzaamheid maakt plaats voor de 'impact' van duurzaamheid. Impact op de twee belangrijkste business drivers van dit decennium. De eerste is de licentie om (nu of in de nabije toekomst) te opereren in specifieke markten, geleverd door een combinatie van wettelijke barrières, belastingmaatregelen, toegang tot grondstoffen, druk op de toeleveringsketen en de vraag van klanten. De tweede is de toegang tot talent; een steeds groter wordende groep potentiële werknemers vraagt zich af of ze wel willen werken voor organisaties die niet voldoen aan waargenomen milieu- en/of sociale drempels. Kortom, organisaties zullen moeten stoppen met 'duurzaamheid doen' en moeten beginnen met 'duurzaam zijn'.
Als de voorspelling van Gartner uitkomt, betekent dit dat binnen ongeveer 2 jaar duurzaamheidsdoelstellingen in bedrijven een belangrijke bedrijfsdoelstelling zullen zijn geworden voor operationele lijnmanagers. Dergelijke doelen kunnen milieudoelstellingen omvatten, zoals het terugdringen van de CO2-uitstoot, of sociale doelstellingen, zoals het in balans brengen van diversiteit en inclusie in het personeelsbestand. Deze doelstellingen zullen naast hun bestaande bedrijfsdoelen zijn vastgesteld. Bedrijven staan er immers niet om bekend dat ze bereid zijn om direct impact te hebben op hun bedrijfsresultaat. Investeringen in duurzaamheid gaan ten koste van de winst en niet ten koste van de operationele marge. Daarom zullen lijnmanagers een prikkel hebben om hun inspanningen zo goed mogelijk te richten op het voorkomen van 'duurzaamheidskosten' die volgend jaar weer terugkomen. De snelste manier om dat te bereiken is door duurzaamheid op te nemen in de gewone bedrijfsvoering. Er is echter een 'maar'. Het veranderen van de 'business as usual' betekent ingaan tegen datgene wat het bedrijf al decennia probeert te bereiken: optimalisatie van het kernproces. Elke activiteit die afwijkt van dit optimale zal wrijving en frustratie veroorzaken. Het gaat er dus niet om de duurzaamheidsinspanningen in plaats van, bovenop of naast de going concern te plaatsen. Het gaat erom het proces zo te transformeren dat duurzaamheid er een integraal onderdeel van wordt.
Dingen een integraal onderdeel maken van de gewone bedrijfsvoering gaat verder dan het ene door het andere vervangen. Het gaat verder dan het vervangen van niet-duurzame grondstoffen door duurzame, verder dan het herontwerpen van het productieproces om afval te elimineren, verder dan samenwerking in de toeleveringsketen om emissies (milieu) of ongelijkheid (sociaal) te elimineren. Het gaat verder dan 'zo doen we dat hier'. In de bedrijfscultuur en -waarden. In de werkprocedures, besluitvormingsprocessen en, het belangrijkste, in de standaardreactie van de mensen in de organisatie op onverwachte situaties. Het interessante is, althans naar mijn mening, dat de 'dit is hoe we de dingen doen'-kracht eigenlijk krachtiger is dan de overtuiging van individuele werknemers dat duurzaamheid een prioriteit is. Het is de kracht die alle werknemers drijft, of ze nu wel of niet om milieu- of sociale kwesties geven. Het is de kracht die routine creëert. Die kracht is krachtiger dan welke overtuigende boodschap, argument of managementrichtlijn dan ook.
Door van duurzaamheid een integraal onderdeel van de gewone gang van zaken te maken, kunnen lijnmanagers hun duurzaamheidsdoelstellingen bereiken. Misschien niet op de snelste manier, maar zeker op de manier die de laagste totale kosten in inspanning en uitgaven heeft om de license to operate en de aantrekkelijkheid voor talent te bereiken. Het duurt lang omdat het tijd kost om het gedrag van mensen te veranderen. Verander een proces en mensen zullen zich moeten aanpassen. Verander het gebruik van materialen of technologieën en mensen zullen nieuwe vaardigheden moeten leren en expertise opbouwen. En daardoor zullen mensen zich moeten aanpassen aan nieuwe normen. Aan de nieuwe 'waarom doen we het zo'. Ze zullen moeten leren hoe te reageren op vragen van collega's en klanten, hoe situaties te evalueren en hoe beslissingen te nemen.
Duurzaam worden is een organisatorische transformatie. Niet de volgende verandering in een reeks projecten, maar een echte verandering van processen en gedrag. En dat brengt een van de leukste paradoxen van deze tijd met zich mee: Als de beste manier om die transformatie te starten is om een nieuwe standaard duurzame respons in de organisatie te creëren, dan heeft het geen zin om een 'duurzaamheidsproject' te starten om alle plastic bekers in de organisatie te vervangen voor biologisch afbreekbare bekers of glazen of mokken. De beste aanpak zou zijn om de plastic bekers te laten zoals ze zijn en de cultuur zo te veranderen dat niemand meer nieuwe wil bestellen.
Als de voorspelling van Gartner uitkomt, betekent dit dat binnen ongeveer 2 jaar duurzaamheidsdoelstellingen in bedrijven een belangrijke bedrijfsdoelstelling zullen zijn geworden voor operationele lijnmanagers. Dergelijke doelen kunnen milieudoelstellingen omvatten, zoals het terugdringen van de CO2-uitstoot, of sociale doelstellingen, zoals het in balans brengen van diversiteit en inclusie in het personeelsbestand. Deze doelstellingen zullen naast hun bestaande bedrijfsdoelen zijn vastgesteld. Bedrijven staan er immers niet om bekend dat ze bereid zijn om direct impact te hebben op hun bedrijfsresultaat. Investeringen in duurzaamheid gaan ten koste van de winst en niet ten koste van de operationele marge. Daarom zullen lijnmanagers een prikkel hebben om hun inspanningen zo goed mogelijk te richten op het voorkomen van 'duurzaamheidskosten' die volgend jaar weer terugkomen. De snelste manier om dat te bereiken is door duurzaamheid op te nemen in de gewone bedrijfsvoering. Er is echter een 'maar'. Het veranderen van de 'business as usual' betekent ingaan tegen datgene wat het bedrijf al decennia probeert te bereiken: optimalisatie van het kernproces. Elke activiteit die afwijkt van dit optimale zal wrijving en frustratie veroorzaken. Het gaat er dus niet om de duurzaamheidsinspanningen in plaats van, bovenop of naast de going concern te plaatsen. Het gaat erom het proces zo te transformeren dat duurzaamheid er een integraal onderdeel van wordt.
Dingen een integraal onderdeel maken van de gewone bedrijfsvoering gaat verder dan het ene door het andere vervangen. Het gaat verder dan het vervangen van niet-duurzame grondstoffen door duurzame, verder dan het herontwerpen van het productieproces om afval te elimineren, verder dan samenwerking in de toeleveringsketen om emissies (milieu) of ongelijkheid (sociaal) te elimineren. Het gaat verder dan 'zo doen we dat hier'. In de bedrijfscultuur en -waarden. In de werkprocedures, besluitvormingsprocessen en, het belangrijkste, in de standaardreactie van de mensen in de organisatie op onverwachte situaties. Het interessante is, althans naar mijn mening, dat de 'dit is hoe we de dingen doen'-kracht eigenlijk krachtiger is dan de overtuiging van individuele werknemers dat duurzaamheid een prioriteit is. Het is de kracht die alle werknemers drijft, of ze nu wel of niet om milieu- of sociale kwesties geven. Het is de kracht die routine creëert. Die kracht is krachtiger dan welke overtuigende boodschap, argument of managementrichtlijn dan ook.
Door van duurzaamheid een integraal onderdeel van de gewone gang van zaken te maken, kunnen lijnmanagers hun duurzaamheidsdoelstellingen bereiken. Misschien niet op de snelste manier, maar zeker op de manier die de laagste totale kosten in inspanning en uitgaven heeft om de license to operate en de aantrekkelijkheid voor talent te bereiken. Het duurt lang omdat het tijd kost om het gedrag van mensen te veranderen. Verander een proces en mensen zullen zich moeten aanpassen. Verander het gebruik van materialen of technologieën en mensen zullen nieuwe vaardigheden moeten leren en expertise opbouwen. En daardoor zullen mensen zich moeten aanpassen aan nieuwe normen. Aan de nieuwe 'waarom doen we het zo'. Ze zullen moeten leren hoe te reageren op vragen van collega's en klanten, hoe situaties te evalueren en hoe beslissingen te nemen.
Duurzaam worden is een organisatorische transformatie. Niet de volgende verandering in een reeks projecten, maar een echte verandering van processen en gedrag. En dat brengt een van de leukste paradoxen van deze tijd met zich mee: Als de beste manier om die transformatie te starten is om een nieuwe standaard duurzame respons in de organisatie te creëren, dan heeft het geen zin om een 'duurzaamheidsproject' te starten om alle plastic bekers in de organisatie te vervangen voor biologisch afbreekbare bekers of glazen of mokken. De beste aanpak zou zijn om de plastic bekers te laten zoals ze zijn en de cultuur zo te veranderen dat niemand meer nieuwe wil bestellen.
Gerelateerde insights
