Kwalitatief onderzoek naar Diversiteit & Inclusie bij een Nederlandse multinational

Volgens onderzoek hebben bedrijven met werknemers uit verschillende achtergronden doorgaans een hoger verloop, betere overlevingskansen, zijn ze innovatiever, creatiever en beter in het oplossen van problemen. Dit geldt echter alleen als die werknemers goed samenwerken en gelijke rechten en kansen krijgen.

Dit is waar Diversiteit & Inclusie om draait. Diversiteit gaat over het erkennen van verschillen tussen mensen, bijvoorbeeld op het gebied van leeftijd, geslacht, etniciteit, religie, handicap en seksuele geaardheid, maar omvat ook verschillen in opleidingsachtergrond, training, werkervaring, werkanciënniteit of zelfs persoonlijkheidsverschillen, zoals introvertie of extraversie. Inclusie gaat over hoe we met deze verschillen omgaan en hoe we een werkomgeving creëren waarin iedereen zich welkom voelt.

De gerelateerde termen 'Equity' (Gelijkwaardigheid) en 'Belonging' (Erbij horen) worden steeds vaker gebruikt naast Diversiteit en Inclusie. Gelijkwaardigheid betekent dat iedereen - ongeacht hoe divers - gelijk wordt behandeld. 'Belonging' weerspiegelt het gevoel van mensen om ergens bij te horen.

Diversiteit, Inclusie, Gelijkheid & Erbij Horen (DIEB) speelden ook een rol bij een groot Nederlands multinationaal bedrijf dat gelijke kansen voor allen wilde creëren, te beginnen met mannen en vrouwen. Om te onderzoeken of ze al goed werk verrichtten of dat verbetering nodig was, schakelden ze de hulp in van AnalitiQs.

Het laten uitvoeren van hun onderzoek door een externe partij waarborgde de anonimiteit van de deelnemers, wat een belangrijke voorwaarde is voor mensen om openlijk te spreken. Bovendien was het onderzoek door AnalitiQs als onafhankelijke partij niet beïnvloed door meningen of ervaringen binnen de organisatie zelf.

Gido van Puijenbroek, HR / People Analytics-expert en eigenaar van AnalitiQs, gaat dieper in op dit onderzoek:

Het begint allemaal met de onderzoeksvraag; ‘In eerste instantie hebben we gegevens geanalyseerd op bewijs dat vrouwen binnen deze organisatie dezelfde kansen en opties kregen als mannen, dat wil zeggen bewijs van gelijkheid. Denk bijvoorbeeld aan gegevens over promotiepercentages of toegang tot leiderschapsprogramma’s. Hoewel we niet 100% konden bevestigen dat er op basis van de gegevens sprake was van gelijkheid, konden we dit ook niet weerleggen. Een beperkende factor was dat er verhoudingsgewijs minder vrouwen in de hogere salarisschalen zaten. Dit is een situatie die we regelmatig tegenkomen, maar het is ook precies een van de redenen om dit specifieke onderzoek te doen.’

Als data de onderzoeksvraag niet volledig kan beantwoorden of slechts gedeeltelijk, kan kwalitatief onderzoek helpen. Gido: 'Dit keer kozen we voor een combinatie van focusgroepen en interviews. We gaven de voorkeur aan het gebruik van focusgroepen, maar in sommige regio's en bepaalde delen van de organisatie waren er te weinig vrouwen in onze doelgroep. In dergelijke gevallen besloten we één-op-één of één-op-twee interviewsessies te houden. Onze belangrijkste vraag was: 'Krijgen vrouwen in managementposities gelijke kansen als mannen?'

Prioritisering

Om te bepalen waar te beginnen met de ontwikkeling van het dashboard, hebben we prioriteit gegeven op basis van; (1) haalbaarheid en (2) toegevoegde waarde (zie figuur 2). De belangrijkste overwegingen voor haalbaarheid zijn de aanwezigheid en kwaliteit van de relevante gegevens. Bovendien is de toegevoegde waarde van het dashboard relevant, d.w.z. dat de gegevens op het dashboard direct overeenkomen met de organisatorische vraag. Dit waarborgt ook steun voor verdere ontwikkeling van het dashboard in een later stadium van het project.

Klein beginnen

Om snelheid te genereren en steun te krijgen, is besloten klein te beginnen en een Minimal Loveable Product (MLP) te leveren. Wat houdt dit in?

1. Focus op de thema's die een hoge toegevoegde waarde en haalbaarheid laten zien (zie figuur 3, weglating en voortgang). 
2. Werken met reeds beschikbare gegevens uit één bron. 
3. Gebruikmaken van de door IT aanbevolen software: R en MicroStrategy. 
4. Het dashboard in eerste instantie beschikbaar maken voor één gebruikersgroep: People Managers. Ze zijn geselecteerd omdat ze werken op het snijvlak van bedrijfsleven en HR en daarom vaak deelnemen aan MT- of regionale overleggen. Dit stelt hen in staat direct te reageren op vragen van de branche over de geselecteerde thema's.

De bovenstaande 4 principes hebben een aantal voordelen:

• Snelheid: door gebruik te maken van beschikbare gegevens zijn er geen extra stappen nodig om gegevens te genereren via bijvoorbeeld onderzoek. 
• Besparingen: door gebruik te maken van software die door IT wordt aanbevolen, is er geen noodzaak om BI-producten te selecteren en aan te schaffen. Dit vermindert kosten en vermijdt het selectie- en implementatieproces. 
• Privacy: door de groep eindgebruikers te beperken tot de People Managers, krijgt het onderzoeksproject meteen groen licht op het gebied van gegevensprivacy, aangezien zij vaak gemachtigd zijn om persoonlijke personeelsgegevens te bekijken. 
• Bovendien zorgt een goed functionerend MLP voor vraag naar meer. 

In contact blijven

Terwijl het MLP wordt ontwikkeld, zijn de eindgebruikers actief betrokken bij het ontwerp van het MicroStrategy-dashboard. Hun betrokkenheid wordt bereikt via een agile werkmethode die frequente tests omvat om te controleren of de dashboards voldoen aan de eisen van de eindgebruiker. Op basis van feedback van eindgebruikers kunnen snelle aanpassingen worden gedaan aan het uiterlijk, gevoel en de inhoud van het dashboard, zoals belangrijke KPI's. Dit houdt eindgebruikers betrokken en enthousiast.

In de meeste gevallen is het onmogelijk om alle werknemers te interviewen, simpelweg omdat ze te talrijk zijn. Gido: 'We gebruikten het HR-systeem als pool, waaruit we een willekeurige steekproef trokken om zo de meest representatieve groep mogelijk te creëren. We richtten ons met name op vrouwen, maar vormden ook een controlegroep van alleen mannen. Gezien de wereldwijde aard van dit bedrijf maakten we onderscheid tussen de Amerika's, Azië en Europa.'

'Uiteindelijk leidde dit tot zes groepen van vijf personen. We reserveerden telkens 90 minuten voor de focusgroepen en één uur per individueel interview. Deelname was vrijwillig en anoniem. Hoewel de uitnodiging werd verzonden door een bestuurslid, was de kwalitatief onderzoeker bij AnalitiQs de enige die de uiteindelijke deelnemers kende. Dit hield hen anoniem voor hun werkgever en gaf ons een stevig mandaat, wat enorm helpt om voldoende deelnemers te krijgen.'

Vervolgens werden de interviews geanalyseerd. Gido: 'Themagebieden zoals organisatiecultuur en onbewust gedrag kwamen naar voren uit de interviews. We hebben vervolgens onze bevindingen gegroepeerd rond deze thema's. Een belangrijke uitkomst was dat culturele verschillen niet altijd worden erkend, vooral in vergelijking met Nederland. Bijvoorbeeld, er zijn aanzienlijke verschillen in flexibiliteit: terwijl niet fulltime werken bijna universeel en volledig geaccepteerd is in Nederland, is parttime werken voor vrouwen in Azië echt geen optie.'

'Een ander belangrijk onderwerp dat naar voren kwam, is wat we onbewust gedrag noemen: mannen zijn zich meestal niet bewust van hun eigen discriminerend gedrag. Ze zien dit als een probleem van vrouwen. Maar als vrouwen dan meer mannelijk gedrag gaan vertonen om geaccepteerd te worden als minderheid, keuren mannen dat vaak ook af.'

Een ander voorbeeld: de functie-eisen in vacatures worden grotendeels bepaald door mannen. Dit is geen goede praktijk voor diversiteit en maakt de vacature minder aantrekkelijk voor vrouwen. Bovendien solliciteren vrouwen minder vaak als ze niet volledig aan de functie-eisen voldoen. De analyse onthulde dus verschillende concrete verbeterpunten.

'Wat deze studie ook impactvol maakt, is dat al deze bevindingen gezamenlijk worden gepresenteerd. Hierdoor ontstaat het grotere plaatje en kun je wegkomen van denken in termen van incidenten of geïsoleerde gevallen.'

Het onverwachte maakt dit soort onderzoek vaak extra interessant. Gido: 'Terwijl organisaties doorgaans als eerste aan gender denken als het gaat om diversiteit en inclusie, blijken medewerkers andere ideeën te hebben: LGBTQI+ werd als eerste genoemd, gevolgd door etniciteit en nationaliteit, allemaal nog voor gender. Deze informatie kan dienen als input voor beleidsvorming en vervolgonderzoek. Dat is een groot voordeel van kwalitatief onderzoek; het geeft je ideeën die je anders misschien niet zou hebben bedacht.'

'Wat me ook opviel, is hoe ongelooflijk goed het werkte om een externe partij zoals AnalitiQs de interviews te laten afnemen en de deelname anoniem te houden. Dat gaf echt een signaal af, bijvoorbeeld dat de organisatie het onderwerp belangrijk vindt. Het heeft zeker ook geholpen om het proces te versnellen. Het bevestigde ook nog eens iets wat ik natuurlijk al wist: dat de combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek enorm krachtig is.'

Voor dit soort kwalitatieve onderzoeken hoeven de doorlooptijden niet lang te zijn. Met andere woorden: er kunnen snel resultaten worden geboekt die u vooruit helpen.

Gido: ‘In dit geval duurde het ontwerpen van de methode een week of twee. Het trekken van een steekproef uit de gehele populatie en het vervolgens uitnodigen en inplannen van mensen duurt ongeveer twee weken, vooral vanwege de drukke agenda’s van mensen. Het eigenlijke veldwerk, dat wil zeggen het uitvoeren van de interviews en analyses, duurde ongeveer vijf weken. Een week later waren het rapport en de resultaten klaar om gedeeld te worden. Dat brengt de totale doorlooptijd voor dit uitgebreide onderzoek op ongeveer 2,5 maand.’

Zodra de bevindingen aan alle belanghebbenden zijn gepresenteerd, is het tijd om de volgende stappen te zetten. Gido: ‘Het is nu aan de organisatie om de bevindingen om te zetten in beleid en acties. Daarbij is het uiteraard belangrijk om de verdere D&I-ontwikkeling te blijven monitoren via dashboards en analyses. Alleen zo kan na verloop van tijd worden vastgesteld of de juiste acties zijn ondernomen en welk vervolgonderzoek nodig is.’