Belangrijkste inzichten uit de Highberg Portfolio Management Round Table

Op 24 juni 2025 organiseerde Highberg een succesvolle rondetafel over portfoliomanagement, waarbij 25 portfoliomanagers uit zowel de publieke als private sector samenkwamen. Het evenement bood een waardevol forum om inzichten uit te wisselen over de uitdagingen en best practices bij de implementatie en uitvoering van portfoliomanagement.

Naarmate organisaties te maken krijgen met toenemende complexiteit, gedreven door snelle technologische veranderingen en verschuivende regelgeving en markten, is agile werken de standaard geworden. Toch worstelen veel organisaties nog steeds met het inbedden van meer agile governance en besluitvormingsprocessen.

De discussies richtten zich op de belangrijkste thema’s die modern portfoliomanagement vormgeven: stakeholdermanagement & governance, capaciteitsmanagement, lean budgetten & realistische planning, het volgen van baten, prestatie-indicatoren & waardelevering, en het prioriteren op basis van strategische waarde.

Effectieve governance die resultaten oplevert, vraagt om duidelijkheid, samenwerking en verantwoordelijkheid.

Goede governance begint met helder gedefinieerde rollen en logisch gestructureerde verantwoordelijkheden, zodat er verantwoording kan worden afgelegd over de resultaten. Een sterk governancemodel steunt ook op de samenwerking tussen portfoliomanagement en experience architecture, die samen de kloof tussen strategie en uitvoering overbruggen. Even belangrijk is het stimuleren van empathie tussen verschillende rollen. Wanneer mensen de tijd nemen om elkaars perspectief te begrijpen, helpt dat silo’s af te breken en een cultuur van samenwerking te bevorderen.

Governance moet bewust worden ontworpen om besluitvorming en aanpassingsvermogen te ondersteunen. Dit betekent onder andere het creëren van gezonde spanning die constructieve wrijving bevordert, het uitdagen van aannames om zelfgenoegzaamheid te voorkomen, en het verbeteren van de resultaten. Het vraagt ook om een balans tussen de grote lijnen en de korte termijnfocus. Het stroomlijnen van processen zoals de Annual Business Review (ABR), Quarterly Business Review (QBR) en Planning Intervals (PI) zorgt voor transparantie en continue feedback. Het aannemen van kortere planningshorizonnen stelt organisaties in staat wendbaar te blijven en sneller in te spelen op verandering.

Het versterken van teams door middel van gedecentraliseerde probleemoplossing is een ander fundament van effectieve governance. Wanneer besluitvorming dichter bij de uitvoering wordt gelegd, kunnen teams sneller reageren en worden knelpunten vermeden. Tegelijkertijd is sterk stakeholdermanagement essentieel. Het vroegtijdig en regelmatig betrekken van stakeholders bouwt vertrouwen op, zorgt voor afstemming en stimuleert win-win uitkomsten die de samenwerking binnen de hele organisatie versterken.

Om governance te bouwen die echte waarde oplevert, moeten organisaties verder gaan dan starre structuren. Ze zouden moeten investeren in rolduidelijkheid, cross-functionele empathie en andere mechanismen die transparantie en verantwoordelijkheid ondersteunen. Portfoliomanagers moeten transparantie stimuleren, gedecentraliseerde besluitvorming aanmoedigen en ervoor zorgen dat de stemmen van stakeholders vroeg en regelmatig worden gehoord. Uiteindelijk moet governance zowel gestructureerd als adaptief zijn. Het moet verankerd zijn in verantwoordelijkheid, maar ook flexibel genoeg om op verandering in te spelen. Wanneer governance goed wordt toegepast, is het meer dan een controlemiddel; het wordt een strategische enabler die betekenisvolle en meetbare waarde oplevert.

Tijdens de discussies onderzochten portfoliomanagers de kloof tussen de theorie en praktijk van lean budgeting. Een van de belangrijkste inzichten was dat de flexibiliteit die lean budgeting veronderstelt vaak wordt beperkt door de realiteit van personeelsopbouw en competenties. Mensen zijn niet zo eenvoudig inwisselbaar als theoretische modellen doen vermoeden. Hoewel sterk leunen op externe krachten om wendbaarheid te behouden op korte termijn flexibiliteit kan opleveren, leidt dit vaak tot kennisverlies zodra deze mensen vertrekken. Er werd een voorbeeld gedeeld waarbij werk naar voren werd gehaald enkel om mensen bezig te houden, in plaats van dat het strategisch noodzakelijk was. Dit illustreerde hoe een gebrek aan echte flexibiliteit kan leiden tot suboptimale beslissingen.

Realistische planning blijft een aanhoudende uitdaging. Portfoliomanagers beloven vaak meer dan ze kunnen waarmaken, vooral in organisaties zonder volwassen plannings- en leveringssystemen. Om lean budgeting effectief te maken, moeten organisaties investeren in robuuste planningssystemen en een cultuur van transparantie en verwachtingsmanagement. Duidelijke communicatie over onzekerheid wordt des te belangrijker wanneer nauwkeurige voorspellingen moeilijk te maken zijn.

Als reactie op capaciteitsbeperkingen binnen de (interne en externe) supply chain kan een hybride aanpak van portfoliomanagement effectief zijn. Door elementen van Lean Portfolio Management te combineren met meer traditionele methoden, kunnen organisaties zorgen voor langetermijnstabiliteit in planning en tegelijkertijd kortetermijnwendbaarheid behouden.

Voor portfoliomanagers is de conclusie duidelijk: lean budgeting is geen snelweg naar wendbaarheid. Het vraagt om gedisciplineerde planning, een sterke basis in delivery en de bereidheid het model aan te passen aan de realistische beperkingen van de organisatie.

De rondetafel liet zien dat veel organisaties moeite hebben om waarde echt meetbaar te maken. Hoewel productteams vaak weten hoe ze moeten meten, blijft het lastig om deze metingen door de hele keten heen – en vooral richting de business – door te trekken. Het gebrek aan consistente en duidelijke KPI’s, gecombineerd met lange vertragingen tussen oplevering en impact, maakt het volgen van waarde complex. Daarnaast slurpt de hoeveelheid “must-do” werk – initiatieven die middelen verbruiken zonder duidelijke waarde – capaciteit op.

Een belangrijk inzicht: hoe je georganiseerd bent, doet ertoe. Teams die diep in het product zijn ingebed, meten waarde doorgaans effectiever. Ook het type product beïnvloedt hoe eenvoudig waarde kan worden gevolgd – digitale diensten bieden directere inzichten dan complexe fysieke systemen. De belangrijkste conclusie: definieer KPI’s vroeg. Maak duidelijke afspraken over wat waarde betekent, hoe je die herkent en hoe dit aansluit bij de strategie. Zonder deze basis wordt batenregistratie een stuk lastiger.

Best practices zijn onder andere het vroeg vastleggen van KPI’s, het zo structureren van teams dat zij metingen kunnen ondersteunen en – soms – gewoon beginnen. Maak het niet te ingewikkeld: praat met klanten, bezoek winkels en stel vragen. Zelfs een kort gesprek kan al echte waarde blootleggen. Vergeet ten slotte niet dat waarde meer is dan alleen financieel. Neem ook klantwaarde, maatschappelijke impact en teamresultaten mee in je metingen om een completer beeld van de impact te krijgen.

Tijdens de rondetafel werd prioriteren op strategische waarde besproken als een cruciale factor om initiatieven in lijn te brengen met de organisatiedoelen. Een goed gedefinieerde strategie is essentieel voor gerichte besluitvorming en helpt teams snel te beoordelen welke initiatieven het meest bijdragen aan de langetermijndoelen. Wanneer de strategie duidelijk is, wordt besluitvorming wendbaarder: er is minder behoefte aan uitgebreide businesscases en er ontstaat meer flexibiliteit bij initiatieven in een vroege fase.

Transparante en collectieve prioritering kwam naar voren als een ander belangrijk punt. Door stakeholders te betrekken in het prioriteringsproces ontstaat gedeelde betrokkenheid en verantwoordelijkheid, waardoor de kans op misalignment en politieke inmenging afneemt. Deze gezamenlijke aanpak bevordert afstemming tussen teams en beperkt de impact van besluiten vanuit silo’s.

Daarnaast kan gecontroleerde flexibiliteit, zoals ‘golden tickets’ van leiderschap, bijdragen aan responsiviteit zonder de strategische focus te verstoren. Dit mechanisme maakt het mogelijk om urgente of politiek gevoelige initiatieven te behandelen, maar moet spaarzaam worden ingezet om de bredere strategie niet uit het oog te verliezen. Prioriteren op relatieve waarde in plaats van urgentie zorgt ervoor dat middelen worden ingezet op initiatieven die het meest bijdragen aan strategische resultaten.

De discussie benadrukte de kloof tussen theorie en praktijk. Hoewel een duidelijke strategie prioritering zou moeten sturen, worstelen veel organisaties met het vertalen van die strategie naar concrete beslissingen. Het balanceren van kortetermijnbehoeften en langetermijndoelen leidt vaak tot misalignment. Bovendien kunnen druk van stakeholders en concurrerende prioriteiten de aandacht afleiden van strategische doelstellingen.

Portfoliomanagers zouden zich moeten richten op het creëren van strategische duidelijkheid en ervoor zorgen dat alle initiatieven aansluiten bij meetbare doelen. Een transparant en collaboratief prioriteringsproces helpt om afstemming tussen stakeholders te behouden. Gecontroleerde flexibiliteit en relatieve prioritering zorgen ervoor dat middelen worden ingezet op wat er écht toe doet, terwijl de bredere strategie behouden blijft.

De rondetafel was een waardevolle gelegenheid voor portfoliomanagers om te reflecteren op hun huidige werkwijzen en van elkaar te leren. De deelnemers gaven aan de gedeelde best practices mee te nemen in hun verdere ontwikkeling. Het enthousiasme bleek ook uit de wens om deze bijeenkomst elke zes maanden te herhalen. Volg onze LinkedIn-pagina om op de hoogte te blijven van toekomstige mogelijkheden om deel te nemen. Bij Highberg kijken we met enthousiasme naar de toekomst van portfoliomanagement en blijven we een vertrouwde partner om organisaties te ondersteunen bij het verder ontwikkelen van hun aanpak om nieuwe uitdagingen het hoofd te bieden.