IT- en data governance: Het belang van Normen en Waarden - Deel 2

Bij het dysfunctioneren van overheden en bedrijven wordt vaak verwezen naar een ‘cultuur’ die belemmerend zou werken voor de gewenste prestatie. De cultuur van een organisatie is de set van normen en waarden die leiden tot gedrag van de medewerkers dat passend is voor haar voortbestaan en voor het bereiken van doelen. Spreken over governance zonder te spreken over normen en waarden is letterlijk en figuurlijk ‘doelloos.’

Bij commerciële bedrijven is het sturen op normen en waarden vaak prominent. Bij het intikken van een zomaar verzonnen bedrijfsnaam (garage Jansen) komen kernwaarden (wij zijn pas tevreden als u het bent) en klantreviews direct naar voren. Ook bij het intikken van de termen ‘kernwaarden’ en ‘gedragscode’ van een willekeurige gemeente of uitvoeringsorganisatie is er een resultaat. Naar klantreviews moet men wat langer zoeken. Bij commerciele bedrijven is het voortbestaan doorgaans ook wel minder vanzelfsprekend dan bij de overheid. Recente voorbeelden over opslag van telefoon en social media-data van burgers (in laatstgenoemd geval ondanks ‘interne discussies’) laten zien hoe belangrijk een sluitende governance is ook als onderdeel van een rechtststaat. Het actief en actiegericht sturen met normen en waarden in de hand, krijgt hoe dan ook niet altijd de plaats die het behoeft en is soms ook moeilijk hanteerbaar te maken.

In organisaties worden voortdurend afspraken gemaakt tussen managers onderling, tussen managers en medewerkers, en tussen medewerkers onderling.

Naast deze transacties die leiden tot uitwisseling van resources en informatie bestaan er ook relaties tussen de betrokkenen. Bij een transactionele uitwisseling worden gebeurtenissen los gezien van voorafgaande en volgende gebeurtenissen. Bij relationele uitwisseling kunnen gebeurtenissen niet op een zinvolle manier worden gescheiden van andere gebeurtenissen in verleden, heden en toekomst. Dit laatste komt om de hoek kijken als er sprake is van veel onzekerheid over de inhoud en gevolgen van afspraken en als daar pas door de tijd heen duidelijkheid over ontstaat. Naast de transactie gaat de relatie dan een grote rol spelen. Het wordt dan van belang dat de betrokkenen er op kunnen vertrouwen dat het gedrag van de ander rekening houdt met het eigen belang en het algemeen belang. Het eigen gedrag wordt mede daardoor bepaald. Immers: als we verwachten dat anderen rekening houden met ons belang dan zullen we zelf ook geneigd zijn meer rekening te houden met anderen.

Zo gezien is het maken van afspraken, het uitvoeren van een actie of het geven van informatie psychologisch gezien elke keer een sprong in het duister. In veel gevallen wordt deze sprong onbewust genomen. De beginhouding is er namelijk meestal een van vertrouwen. Deze ‘swift trust’ is vooral gebaseerd op iemands positie. Zij is toch mijn manager, collega, de projectleider, de data steward, enzovoort.

Niet zelden zien we dat er door de tijd heen sprake is van teleurstelling die leidt tot volledig verstoorde relaties. En als de relatie verstoord is dan wordt het met transacties ook niks meer. Dan kan men horen dat er ‘met die lui immers geen afspraken zijn te maken’ of dat ‘die lui zijn niet te vertrouwen.’ Als het vertrouwen in de goodwill van de ander is ondermijnd leidt dat soms tot volledige verlamming van de samenwerking. De ‘cultuur’ is dan in het geding, wat neerkomt op een verwijzing naar gedrag dat niet is genormeerd naar wat eigenlijk zou moeten.

Overheden, bedrijven afdelingen en projecten kennen (zijn) soms krachtige norm-systemen. Bij de politie en het leger zijn onderlinge normen op de werkvloer van levensbelang en daarmee dus ook socialisatie. Ook de slogan ‘Wij zijn pas tevreden als u het bent’ is goed uit te leggen aan het personeel. Het wordt moeilijker als het management besluit, zoals in sommige organisaties gebeurt, dat er bijvoorbeeld geen chocolademelk meer uit de automaten mag komen omdat dit ongezond zou zijn. Normstelling en de relatie met de bedrijfsdoelen kan dus diffuus zijn (of worden).

Vooral bij organisatieverandering en innovatie staat impliciet het stelsel van waarden en normen oftewel het DNA van de organisatie ter discussie (wie zijn we en waar zijn we van).

Het sturen op normen en waarden is misschien wel nergens zo belangrijk als in het kader van IT- en data governance omdat daar het tempo en dynamiek van verandering uitzonderlijk groot zijn en reeds aanwezige normen qua inhoud en timing niet steeds bij de veranderende behoefte zullen aansluiten.

Gedeelde normen en waarden vormen als het ware een psychologisch contract (ter onderscheid van een geschreven contract) waarop wederzijdse verwachtingen over concreet gedrag zijn gebaseerd. Er zijn altijd redenen te vinden waarom men zich ergens niet aan hoeft te houden wegens een vermeend-gerechtvaardigd belang. Goede IT- en data governance vereist in dat licht bezien een viertal zaken:

• Een koppeling van normen met de bestaansreden van de organisatie en de reden dat mensen van hoog tot laag daar aan willen bijdragen. Dat draagt bij aan een gevoel van fairness van de normen en zorgt er voor dat ze ‘automatisch worden nagekomen’. Het is duidelijk dat het project geen succes wordt als we demo’s van het systeem niet bijwonen en daar feedback op geven. Het is bovendien fair om dit te vragen.
• Eerlijkheid. Als betrokkenen het gevoel krijgen dat maar het halve verhaal wordt verteld dan zal dat snel ten koste gaan van het vertrouwen en averechts werken voor commitment. Dat legt des te meer druk op het eerste punt: het hele verhaal moet kloppen, ook al hoeft niet iedereen het er mee eens te zijn.
• Zuinigheid. Wees als management over het geheel gezien spaarzaam maar gefocussed met regulering. Te veel normen en regels gaat niet bijdragen aan een koppeling met de doelen van de organisatie en aan commitment van medewerkers aan wat managers zeggen.
• Onderhoud. Het is cruciaal om het stelsel van normen en waarden levend te houden en met elkaar te evalueren. Dat betreft bekendheid met elkaar, elkaars werk en belang. En het betreft, zonder vingerwijzen, elkaar aanspreken op de handhaving hiervan.