Help mijn IT organisatie kan de verandering niet bijbenen!

Door Jessica Drake Wetsteijn

In mijn werk als consultant mag ik vaak in de keuken kijken bij andere organisaties, waarbij met regelmaat de vraag gesteld wordt “Gaat dit alleen bij ons zo?” Gelukkig is het antwoord daarop heel vaak “Nee”. Veel organisaties lopen tegen vergelijkbare vraagstukken aan. Gelukkig zijn die vragen dus niet uniek.

In deze blog sta ik stil bij de vraag waarom veel eigen IT organisaties moeite hebben om de organisatorische verandering, na een eerste outsourcing, bij te benen.

In deze blog sta ik stil bij de vraag waarom veel eigen IT organisaties moeite hebben om de organisatorische verandering, na een eerste outsourcing, bij te benen.

Binnen de overheid is het gebruikelijk (of zelfs verplicht) om via een (Europese) aanbesteding of RfP (Request for Proposal) een deel of de volledige IT aan te besteden. De aanbestedende organisatie start dan vaak met het schrijven van een beschrijvend document, dat wordt zelfstandig of onder begeleiding van een adviesbureau opgesteld. Na de feitelijke aanbesteding begint de transitie naar de nieuwe leverancier.

Maar dan?

Door het doen van de aanbesteding gaan er verschillende werkwijzen, processen en procedures wijzigen. De oude IT-organisatie is niet meer technisch inhoudelijk aan het stuur, dat heeft de nieuwe leverancier overgenomen. Je stuurt de leverancier nu aan op resultaten.

Dat vergt aanpassingsvermogen van de IT-organisatie, denk hierbij aan de specialist die voorheen zelf aan de knoppen zat en nu op een specifiek onderwerp de leverancier moet aansturen.

Het kan ook zijn dat er afscheid genomen wordt van collega’s, omdat er minder mensen nodig om het werk te doen.

De collega’s die positie krijgen in de nieuwe organisatie gaan verder met de activiteiten die zij voor de aanbesteding al hadden en/of zullen een bijdrage leveren aan de transitie van het project. Het is dus druk binnen de afdeling, wellicht zelfs te druk door de combinatie van transitie en de winkel open houden.

Door deze drukte is er vaak onvoldoende stil gestaan bij de nieuwe activiteiten die de verandering met zich mee heeft gebracht en loopt de afdeling achter de feiten aan. Denk hierbij aan activiteiten zoals het inrichten van leveranciersmanagement, portfoliomanagement en contractmanagement.

Hoe kun je dat voorkomen?

Laten we teruggaan naar het begin. Voordat de aanbesteding überhaupt geschreven wordt is het verstandig om stil te staan bij tenminste de volgende vragen:

  • Welke strategie heb ik als organisatie?
  • Wat wil ik bereiken met de aanbesteding?
  • Welke kennis/rollen/mensen heb ik tijdens én na de aanbesteding nodig?
  • Wat is het effect van de aanbesteding op mijn organisatie?

De antwoorden op die vragen vormen, samen met een set aan andere vragen, de sourcingstrategie.

Door het maken van deze strategie krijg je inzicht in wat je nodig hebt om de aanbesteding juist uit te vragen (passend bij de organisatie), maar ook wat je na de aanbesteding nodig hebt om een succesvolle verandering met jouw organisatie in te gaan.

De verandering begint niet na de aanbesteding, maar begint al op het moment dat er al nagedacht wordt over het aanbesteden van de IT.

De volgende stap na de sourcingstrategie is het vaststellen van de vernieuwde organisatie, de regieorganisatie. De inrichting van een gedegen regieorganisatie is een belangrijk aspect dat vaak te laat (pas na de aanbesteding) wordt opgepakt. Door de regieorganisatie vooraf in te richten kan iedereen in zijn of haar positie komen en kun je de nieuwe taken en verantwoordelijkheden afstemmen.

Wellicht kun je de regieorganisatie inrichten met een (groot) deel van de bestaande organisatie. Ga in ieder geval het gesprek met de collega’s aan, grote kans dat er collega’s zijn met andere ambities dan hun huidige rol.

Hierdoor kun je de collega behouden en hou je kennis binnenboord, daarnaast kunnen zij een bijdrage leveren aan de aanbesteding. Meewerken/bijdragen aan een traject als dit zorgt er ten slotte voor dat je meer draagvlak creëert.

Het inrichten van een regieorganisatie vergt tijd, duidelijkheid en geduld. Het is tenslotte een verandering die impact heeft op de gehele organisatie.

Neem daarom bij het inrichten van een regieorganisatie in ieder geval de volgende punten mee:

  • Neem de tijd en communiceer
  • Implementeer een regieorganisatie die passend is de organisatie en haar doelen
  • Definieer de structuur, processen en rollen van de regieorganisatie
  • Ga in gesprek met de betrokken collega’s
  • Selecteer collega’s in de regieorganisatie op basis van hun competenties. De juiste persoon op de juiste plek!
  • Zet kaders en bepaal met de betrokkenen welke taken en verantwoordelijkheden er per rol zijn. Op die manier komt iedereen in positie en weten zij welke waarde ze kunnen toevoegen.
  • Probeer zoveel mogelijk combinatierollen te vermijden. Er zijn rollen die je heel goed gecombineerd bij één collega kunt beleggen, probeer echter te voorkomen dat de ‘slager zijn eigen vlees keurt’ of dat één collega op zowel operationeel, tactisch, als strategisch niveau met de leverancier in gesprek is.
  • En ten slotte: durf nieuwe expertise aan te trekken.

Door het toepassen van deze stappen is het voor jouw IT organisatie duidelijker wat er nodig is om een regieorganisatie in te richten, waardoor het team weet wat er van hen verwacht wordt en niet de gaten hoeft dicht te lopen. Daarmee creëer je een organisatie die wendbaarder is, grip heeft en de dienstverlening integraal kan leveren aan de klant.

Meer weten?

Heb je het idee dat jouw IT organisatie de verandering niet meer kan bijbenen? Of staat jouw organisatie aan de vooravond van het inrichten van een regieorganisatie, sourcing strategie of een andere grote verandering en je wil graag meer informatie? Neem dan contact met mij op, Jessica Drake Wetsteijn.

Related insights

divider