Grip op ICT: Waarom portfoliomanagement de ontbrekende schakel is voor succesvolle digitalisering
Tijdens mijn werk bij verschillende organisaties help ik om meer grip te krijgen op de ICT-oplossingen die door de ICT-afdeling worden geleverd. Dit is vaak een essentieel onderdeel van een "Basis op orde"-programma, dat is opgezet om de samenwerking tussen de ICT-afdeling en andere afdelingen binnen de organisatie te verbeteren en te versterken. Wat daarbij opvalt, is dat organisaties, vaak zonder het te beseffen, al deels werken volgens het principe van een “IV-leverketen”. Maar dat ze slechts drie van de vier fases doorlopen: de inventarisatiefase (fase 1), waarin de behoeften worden bepaald; de realisatiefase (fase 2), waarin oplossingen worden ontwikkeld en de beheerfase (fase 3), waarin het onderhoud plaatsvindt. Hoewel de exacte invulling van deze fasen afhangt van de gebruikte werkmethodiek, zoals agile of waterval, zijn de stappen in grote lijnen duidelijk herkenbaar.
Maar welke ontbreekt er dan? In de praktijk zie ik dat de behoeftebepaling tijdens de inventarisatiefase nog wel eens, ten onrechte overigens, wordt overgeslagen. Maar steeds vaker zijn organisaties zich hiervan bewust en worden er “Business Consultants”, of “Accounthouders” aangesteld. Wat echt opvallend is bij verschillende opdrachten waar ik werkzaam ben is het volledig ontbreken van één belangrijke schakel: de prioriteringsfase met behulp van portfoliomanagement. Deze fase is essentieel voor de besturing van zowel nieuwe initiatieven als op lopende activiteiten en dient als tweede fase, dus ná de inventarisatie-fase en vóór de realisatiefase plaats te vinden.
In een omgeving die wordt gedomineerd door snelle technologische veranderingen en de noodzaak om flexibel en wendbaar te zijn, zie ik in de praktijk dat portfoliomanagement geen luxe, maar een vereiste is. Zonder gestructureerd portfoliomanagement worstelen organisaties met inefficiëntie, vertragingen en falende initiatieven.
Uit de praktijk twee concrete voorbeelden:
Binnen een overheidsorganisatie werd besloten om een digitaliseringsproject te starten zonder een afweging ten opzichte van strategische doelen of andere lopende projecten. Tevens was er geen sourcingstrategie aanwezig ten aanzien van de benodigde resources. Al snel werd duidelijk dat er geen heldere prioriteiten waren gesteld en dat projecten elkaar in de weg zaten. Het gevolg? Lange doorlooptijden, kostenoverschrijdingen en een gebrek aan zichtbare vooruitgang. Ambitieuze plannen liepen vast in bureaucratie en veranderende prioriteiten, waardoor ze uiteindelijk in de ijskast belandden.
Ik denk voor veel organisaties een herkenbare situatie.
Een ander voorbeeld:
Een Nederlands netwerkbedrijf dat verantwoordelijk is voor de distributie van elektriciteit en gas in verschillende delen van Nederland begon met een reeks innovatieve projecten om concurrerend te blijven in een snel evoluerende markt. Echter, zonder gestructureerd portfoliomanagement werden middelen verspreid over te veel initiatieven tegelijk. Het resultaat was dat geen enkel project de benodigde aandacht en resources kreeg, wat leidde tot halve oplossingen en mislukte implementaties. De waan van de dag dicteerde welke projecten prioriteit kregen, waardoor strategische doelen uit het oog verloren raakten.
In de prioriteringsfase biedt portfoliomanagement een raamwerk waarmee organisaties hun middelen bewust effectief kunnen beheren en inzetten om strategische doelen te bereiken. Het stelt organisaties in staat om prioriteiten te stellen, middelen te optimaliseren, transparantie te verhogen en flexibel te reageren.
In een tijd waarin digitale transformatie en innovatie cruciaal zijn, kunnen organisaties zich geen inefficiënties veroorloven. Zonder gestructureerd portfoliomanagement is het risico groot dat projecten stranden, middelen verspild worden en strategische doelen niet worden gehaald. Overheidsorganisaties en commerciële bedrijven die de prioriteringsfase overslaan, betalen de prijs met vertragingen, mislukte initiatieven en verloren kansen. Door portfoliomanagement te omarmen krijgt de prioriterings-fase invulling en kunnen ze de weg effenen voor succes en duurzame groei. De IV-leverketen is zo een sluitend geheel van inventariseren, prioriteren, realiseren en beheren.
Meer weten?
Neem contact op met Mike Wilmot.
Gerelateerde Insights
