Grip is sturen op samenhang

Al sinds de eerste stappen in digitalisering worden best practices verzameld voor de uitvoering hiervan. Een flink aantal daarvan zijn ook wereldwijd verspreid in stevige methodieken zoals MSP en AgilePGM. Afgelopen jaren is in de publieke sector Nederland ook veel aandacht voor de slaagkans van programma’s en projecten. Hiervoor worden bij de overheid onder andere het toetskader van AcICTen het Kwaliteitskader CIO-oordelen ingezet. Ook VKA draagt als ‘Onafhankelijk Kritisch Geweten’ al jaren bij aan de slaagkans van complexe programma’s, aan de hand van onze ‘7 succesfactoren'.

In de kern bestrijken deze kaders en factoren allemaal dezelfde gebieden. Ze kennen dus ook veel overlap, maar zijn ook aanvullend zoals het op het gebied van privacy by design, samenwerking en communicatie. De factoren benoemen als risico of succesfactor maakt daarbij een groot verschil. Wij merken bij toetsing en reflectie nogal eens dat een benadering vanuit risico’ direct een negatieve lading oplevert. Sla er ook maar eens op na hoe de reacties op BIT-rapporten zijn. Dat beeld is even jammer als onterecht, want alle toetsen en reflecties zijn bedoeld om de slaagkans te vergroten en kwaliteit toe te voegen aan een project. In onze praktijk van digitale transformatie spreken we daarom het liefst over succesfactoren, en definiëren we vervolgens welke risico’s deze in de weg staan. Dan wel welke kansen voor het oprapen liggen. En als er inderdaad geen duidelijk doel wordt nagestreefd is het altijd beter drastische maatregelen te nemen. Het spreekwoord is immers ‘Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald’.

De succesfactoren moeten vooral worden beschouwd als een goede structuur om een programma vanuit diverse perspectieven te beschouwen en analyseren. Belangrijk is daarbij te blijven beseffen dat de onderlinge samenhang sterk is. Verandert de scope van een project, dan heeft dit directe impact op in ieder geval de planning en de business case. Maar wellicht ook op het aantal stakeholders en hun belang. Een architectuur kan nog zo solide zijn opgesteld en afgestemd, als het groeipad naar de architectuur niet in lijn is met de roadmap en faseplanning van een programma levert dit eerder oeverloze discussies op dan resultaten. In onze ervaring is het dan geen kwestie van ‘wie er gelijk heeft’, maar van hoe twee op zichzelf terecht perspectieven bij elkaar kunnen worden gebracht.

En daar komt de rol van de opdrachtgever en programmabesturing in beeld. Want als daarvandaan niet op deze samenhang wordt gestuurd, zal een programma nooit het beoogde resultaat opleveren.

Tijdens onze sessie hebben wij de deelnemers gevraagd naar hun ‘silver bullet’ voor programmasucces: als zij één term moeten kiezen die samenvat waarom hun traject gelukt is, welke is dat dan. Het resultaat was deze woordenwolk die aantoont dat het wat hen betreft niet bij methoden en best practices blijft:

Een andere belangrijke vorm van samenhang is die tussen het programma en de omgeving.

Hoe vaak kom je niet tegen dat de business case klopt, er een prima plan ligt en de projectorganisatie vol goede moed en bezieling van wal is gestoken. Allemaal goede tekenen, en toch blijkt het lastig de beoogde resultaten te behalen, en uiteindelijk zelfs de bezieling te behouden.

Want in de praktijk blijkt dan dat er sprake is van capaciteitstekort, suboptimale (tot slechte) aansluiting op de werkwijze van de voortbrengingsorganisatie, gebrek aan prioriteiten in de gebruiksorganisatie of weerstand vanuit de toekomstige beheerorganisatie. En net als het programma alles tot in de puntjes heeft verzorgd, zul je zien dat de oorzaak hiervan niet in haar ‘circle of influence’ ligt. Ook dit is een moment om vanuit de besturing alert te zijn en in te grijpen. Een programma verdient een optimale omgeving om tot een succes te komen. En daarmee zal ook de investering het meeste rendement opleveren. Maar dan moeten de ogen en interventies niet alleen op het programma, maar ook op de omgeving worden gericht. Aan programma’s de schone taak dit niet alleen te verwoorden in termen van ‘afhankelijkheden’ en ‘randvoorwaarden’, maar deze daadwerkelijk als een behoefte te verwoorden, met verwachte acties. En bijbehorende risico’s met mitigerende maatregelen indien aan deze afhankelijkheid of randvoorwaarde niet wordt voldaan.

Pas door dat laatste te doen stel je de programmaleiding en het management van de organisatie in staat ook te sturen op deze samenhang.

Natuurlijk erkennen we allemaal dat verandering zowel een harde- als een zachte kant behelst. Uit nieuwsgierigheid hebben wij ChatGPT gevraagd het belangrijkste onderdeel uit bovengenoemde respons tijdens de sessie naar voren te halen. Wij kregen hierop een antwoord dat wij van harte onderschrijven:

Het belangrijkste onderdeel is “aandacht voor de mens,” omdat dit de basis vormt voor effectieve organisatieverandering en samenwerking, en het legt de nadruk op de menselijke aspecten en betrokkenheid in het proces.

Wat je ook doet, en volgens welke methode ook, vergeet nooit dat veranderen mensenwerk is, en een verandering dus ook pas succesvol wordt als iedereen betrokken is: alle perspectieven, alle belangen en alle expertises. In samenhang.