De Psychologie van Verandering bij Digitale Transformatie #2

In de eerste blog hebben we de drie vormen van weerstand bij digitale transformatie onderzocht. Laten we kort terugpakken op de definities van deze vormen:

• Inertia: Een passieve houding waarbij medewerkers geen actie ondernemen om te veranderen, maar ook geen actieve weerstand tonen. Ze blijven hangen in de status quo omdat ze de noodzaak voor verandering niet zien.
• Scepticisme: Een kritische houding ten opzichte van veranderingen, waarbij medewerkers twijfelen aan de waarde, haalbaarheid of noodzaak van de voorgestelde aanpassingen.
• Reactance: Actieve en emotionele weerstand tegen veranderingen, vaak gedreven door het gevoel van verlies van controle of autonomie. Dit kan leiden tot openlijk verzet en negatieve reacties.

Het begrijpen en herkennen van deze vormen van weerstand is essentieel voor het succes van digitale transformatie. In deze blog gaan we dieper in op hoe organisaties interventies kunnen inzetten om met deze vormen van weerstand om te gaan. Hoewel de genoemde interventies niet uitputtend zijn, bieden ze een duidelijk voorbeeld van hoe ze effectief toegepast kunnen worden.

Om met inertia om te gaan, zijn defaults een krachtige interventie. Defaults, misschien beter bekend als opt-outs, zijn standaardopties die gedrag sturen door de gewenste keuze al vooraf te bepalen. Dit principe maakt gebruik van de menselijke neiging om het pad van de minste inspanning te kiezen. Defaults zijn vooral effectief bij verandermanagement omdat ze passief gedrag subtiel ombuigen naar de gewenste actie.

Ook zijn er andere interventies die gebruikt kunnen worden, zoals positive framing. Positive framing laat zien hoe eenvoudig en haalbaar een verandering is en benadrukt tegelijkertijd de voordelen die hiermee kunnen worden behaald.

Praktijkvoorbeeld

Een organisatie stond voor de uitdaging om Agile te adopteren. Veel teams werkten al jaren volgens de watervalmethodiek en waren terughoudend tegenover verandering. Het management besloot met een combinatie van defaults en positive framing de verandering toch door te voeren.

Allereerst werden defaults ingevoerd. Agile workflows werden automatisch ingesteld in projectmanagementtools, waardoor teams direct met sprints konden starten. Stand-ups en retrospectives verschenen standaard in agenda’s, zodat niemand extra stappen hoefde te zetten om deel te nemen.

Tegelijkertijd benadrukte het management de voordelen via positive framing. Ze richtten zich niet op wat veranderde, maar op wat verbeterde: snellere resultaten, meer controle en kansen voor persoonlijke groei. Een pilotteam werd gepresenteerd als voorbeeld van succes, met verhalen over innovatie en betere samenwerking.

Binnen drie maanden draaide het merendeel van de teams volledig op Agile. Medewerkers gaven aan dat de standaardinstellingen en positieve communicatie hen hielpen om de transitie soepel te doorlopen.

Er kan effectief met scepticisme worden omgegaan door gebruik te maken van formele autoriteit. Dit principe houdt in dat mensen die twijfelen aan de argumenten voor verandering, eerder overtuigd raken door een geloofwaardig persoon met formele macht.

Een leider of (externe) expert met een hoge mate van autoriteit wordt vaak gezien als een betrouwbare bron van informatie. Hun betrokkenheid kan helpen de twijfels van medewerkers te verminderen en hen meer open te stellen voor de voorgestelde veranderingen. Dit werkt goed samen in combinatie met de interventie dialoog aangaan, waarbij sceptische medewerkers zich gehoord voelen, wat hun zorgen helpt wegnemen.

Praktijkvoorbeeld

Een gemeente wil een nieuw digitaal meldsysteem invoeren waarmee burgers eenvoudig klachten en verzoeken kunnen indienen over zaken als overlast of onderhoud. Medewerkers van de afdeling Publieke Dienstverlening zijn sceptisch. Ze vrezen dat het systeem meer werkdruk oplevert doordat meldingen sneller binnenkomen en beter te volgen zijn door burgers.

De gemeentesecretaris legde uit dat het nieuwe meldsysteem zou helpen om meldingen efficiënter te structureren, waardoor de werkdruk op de lange termijn zou afnemen. Ze gaf aan dat het huidige systeem meer achterstanden zou veroorzaken als het behouden bleef. Ze deelde voorbeelden van andere gemeenten waar het systeem het aantal telefoontjes verminderde, doordat burgers de voortgang zelf konden volgen.

Tot slot vroeg ze medewerkers om actief mee te denken, zodat het systeem goed aansluit bij hun werkprocessen, en benadrukte dat hun betrokkenheid essentieel was voor het succes van de implementatie.

Reactance kan worden verminderd door gebruik te maken van keuzearchitectuur, waarbij medewerkers keuzes krijgen gepresenteerd die hen in staat stellen eerst kleine, gemakkelijke stappen te nemen, voordat grotere verzoeken worden gedaan.

Het idee achter keuzearchitectuur is dat medewerkers door het aanbieden van kleine, gemakkelijke keuzes meer geneigd zijn om later grotere veranderingen te accepteren. Dit komt deels door hun behoefte aan consistentie: ze willen hun eerdere keuzes rechtvaardigen door soortgelijk gedrag te blijven vertonen. Belangrijk is dat de eerste keuze direct verband houdt met het verandertraject, zodat medewerkers zich vanaf het begin betrokken voelen.

Deze interventie kan effectief worden gecombineerd met co-creatie, waarbij medewerkers actief betrokken worden bij het vormgeven van de verandering. Door hen kleine keuzes te laten maken en hen te betrekken bij het proces, voelen zij zich meer eigenaar van de verandering en zijn ze eerder bereid om grotere stappen te zetten.

Praktijkvoorbeeld

De gemeente introduceerde een nieuw digitaal planningssysteem voor de afdeling stadsplanning, maar veel medewerkers verzetten zich. Ze voelden zich gecontroleerd door het systeem en vreesden dat het hen te veel zou beperken in hun werkprocessen. De gemeente besloot de invoering van het systeem aan te pakken met behulp van keuzearchitectuur en co-creatie.

De afdelingsmanager gaf medewerkers eerst kleine keuzes door hen een korte enquête te laten invullen over hun zorgen en verwachtingen. Dit stelde hen in staat zich geleidelijk aan het nieuwe systeem aan te passen, zonder zich meteen gecontroleerd te voelen.

Daarna werden medewerkers actief betrokken bij het co-creëren van de werkwijze rond het systeem. Ze werkten samen met ontwikkelaars om het systeem af te stemmen op hun werkprocessen, wat hun gevoel van eigenaarschap vergrootte.

Door medewerkers kleine keuzes te bieden en hen te betrekken bij het proces, werd hun weerstand verminderd en accepteerden ze het systeem uiteindelijk zonder grote problemen.

In deze blog hebben we verschillende interventies besproken die organisaties kunnen helpen om weerstand tegen digitale transformatie te overwinnen. Als je deze interventies in jouw organisatie wilt toepassen, begin dan met het identificeren van de belangrijkste vormen van weerstand binnen je team of organisatie. Zorg ervoor dat je de juiste interventies inzet op basis van de specifieke weerstand die je tegenkomt. Het is ook belangrijk om met medewerkers te blijven communiceren en feedback te verzamelen om het veranderproces te verbeteren.

We horen graag jouw ervaringen met het toepassen van deze interventies in jouw organisatie. Heb je al een van deze technieken gebruikt om weerstand te overwinnen? Deel jouw inzichten en neem contact met mij op via: kyra.koper@highberg.com.