De Psychologie van Verandering bij Digitale Transformatie

In dit artikel onderzoeken we de psychologie achter deze reacties op verandering met behulp van inzichten uit behavioural economics, ofwel ‘gedragseconomie’. In het eerste deel van deze tweedelige blog, gaan we in op de verschillende vormen van weerstand en hoe we deze vormen bij medewerkers kunnen identificeren. In het volgende deel verdiepen wij ons op het gebruik van interventies om met de weerstandsvormen om te gaan. 

Het is belangrijk om te beginnen bij het begin: wat wordt er bedoeld met ‘weerstand’? In dit artikel kijken we naar weerstand vanuit het perspectief van een medewerker die te maken krijgt met organisatieverandering als gevolg van een digitale transformatie.

Weerstand verwijst naar de natuurlijke reactie die individuen of groepen binnen een organisatie tonen om veranderingen te weerstaan. Deze weerstand kan voortkomen uit verschillende bronnen, zoals angst voor het onbekende of zorgen over verlies van macht of controle. Het gevolg van weerstand is dat het veranderingsproces ernstig belemmerd kan worden. Men verandert niet graag, dat is intuïtief en ook heel normaal. Echter moeten organisaties meebewegen met digitale ontwikkelingen om te kunnen reageren op nieuwe klantbehoeften, technologische ontwikkelingen, nieuwe wet- en regelgeving en een veranderend ecosysteem. Weerstand is geen nieuw fenomeen, maar toch vinden we het lastig om goed met weerstand om te gaan.

Digitale transformatie brengt grote veranderingen met zich mee. Een duidelijk voorbeeld van een grote verandering was de overgang van papieren documenten naar elektronische documentbeheersystemen zoals MS SharePoint. Er komen hier veel aspecten bij kijken, zoals het digitaliseren van bestaande (papieren) documenten, het structuren van de nieuwe omgeving en het onderhouden van het nieuwe systeem. Bij bijvoorbeeld een gemeente kan digitale transformatie ook betrekking hebben tot de digitalisering van dienstverlening naar burgers of nieuwe werkwijzen om wendbaarder te ontwikkelen.

Weerstand komt voort uit het zogenaamde ‘benaderingsvermijdingsconflict’. Dit houdt in dat een medewerker bij het behalen van een doel zowel een positieve als een negatieve belevenis ervaart. Bij het benaderen van een verandering schiet de onzekerheid van een medewerker plotseling omhoog, waardoor de neiging ontstaat om de verandering te vermijden. Na het vermijden van de verandering, herleeft echter het verlangen naar de positieve gevolgen van de verandering weer.

De theorie van gedragseconomie spreekt in dit kader van alfa (motivatie) en omega (weerstand). De omega invalshoek onderscheidt drie verschillende vormen van weerstand: inertia, scepticisme, en reactance.

Inertia is een vorm van weerstand die tussen het tonen van weerstand en het tonen van veranderbereidheid in zit. Inertia impliceert een passieve houding tegenover verandering, waarbij men alles zoals het nu is wel goed vindt. In de praktijk kan inertia zich op verschillende manieren manifesteren. Denk hierbij aan bestaande werkwijzen en processen die veranderen. Echter zijn medewerkers zo gewend aan de huidige inrichting dat zij de noodzaak voor een nieuwe, verbeterde werkwijze niet inzien. Medewerkers met inertia veranderen niet mee met de organisatie, maar tonen ook geen actieve weerstand tegen veranderingen.

De organisatie kan inertia identificeren door te observeren hoe medewerkers reageren op veranderinitiatieven. Voorbeelden van inertia zijn medewerkers die niet deelnemen aan het verandertraject en ook niet het initiatief nemen om nieuwe ideeën te delen. Deze medewerkers proberen zo min mogelijk betrokken te zijn bij het veranderproces.

Scepticisme geeft aan dat men sceptisch is tegenover het veranderproces. Hier tonen medewerkers al actiever weerstand tegen veranderingen ten opzichte van inertia. Men is kritisch bij de argumenten voor het veranderen en brengen tegenargumenten in. Bij digitale transformatie kan het scepticisme voortkomen uit verschillende bronnen, waaronder onzekerheid en zorgen. Neem als voorbeeld dat zij bij de implementatie van een nieuw systeem vrezen dat dit de werklast zal verhogen of impact gaat hebben op hun privacy.

Het is vaak eenvoudiger om sceptische medewerkers te identificeren dan medewerkers die inertia vertonen. Sceptici zijn doorgaans open over hun standpunt ten opzichte van nieuwe veranderingen binnen de organisatie. Wanneer er gesproken wordt over veranderingsinitiatieven, zullen sceptici vaak argumenten aanvoeren waarom zij van mening zijn dat deze initiatieven geen bijdrage leveren aan of zelfs een negatieve impact hebben op de organisatie.

De laatste vorm van weerstand is reactance. Reactance is de sterkste vorm van weerstand, waarbij medewerkers een negatieve reactie tonen. Dit heeft meerdere redenen waaronder dat men bang is dat de verandering autonomie en besluitvorming van hen afneemt. Deze perceptie leidt tot een sterke weerstand tegen verandering dat vaak gepaard gaat met een negatieve reactie zoals boosheid, frustratie of defensief gedrag. Voorbeelden van een verandering die reactance kan aanzetten bij medewerkers zijn herstructureringen of reorganisaties. Het herindelen van teams kan zorg opwekken bij medewerkers die vrezen dat zij controle over hun werkzaamheden of positie verliezen. Ze verzetten zich tegen de verandering omdat ze hun autonomie willen behouden.

Medewerkers die weerstand tonen in de vorm van reactance zijn te herkennen aan hun verzet tegen veranderingen. Ze uiten openlijk kritiek op veranderinitiatieven, zijn hoog in de emoties en geven vaak schijnargumenten als onderbouwing. Denk hierbij aan een schijnargument zoals: “We hebben al eerder soortgelijke verandering geprobeerd en ze werkten niet.” Bovendien zijn ze niet bereid om samen te werken aan het veranderproces en kunnen proberen om anderen te ontmoedigen om deel te nemen aan de initiatieven.

In deze blog hebben we verschillende vormen van weerstand geïntroduceerd, van een passieve houding tot zeer sterke weerstand. Het is belangrijk voor organisaties om de diverse vormen van weerstand die zich voordoen bij digitale transformatie te kunnen identificeren. Vervolgens kan een organisatie beslissen, op basis van de geïdentificeerde weerstandsvormen, welke interventies ingezet kunnen worden om hiermee om te gaan.

In het volgende deel van de blog richten we ons op hoe gedragseconomie ondersteuning kan bieden bij verandermanagement in een digitale transformatie. Hier gaan we in op het gebruik van interventies uit de gedragseconomie en geven we praktische voorbeelden om effectief met inertia, scepticisme en reactance om te gaan.

Neem dan contact met mij op via: kyra.koper@highberg.com.

K. Koper, „The Application of Behavioural Economics On In-App Surveys And Its Effect On Survey Response Rate: An Empirical Study,” 24 Mei 2023. [Online]. Available: https://theses.liacs.nl/2766. [Geopend 2024].

E. S. Knowles en J. A. Linn, „Approach–Avoidance Model of Persuasion: Alpha and Omega Strategies for Change,” in Resistance and Persuasion, Taylor & Francis, 2003, pp. 115-148.