De positieve effecten van een datagedreven cultuurverandering

Onze klant, de Dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk Nederland (PKN), is in 2016 begonnen aan een datagedreven cultuurverandering. Highberg ondersteunt deze cultuurverandering in samenwerking met Kirkman Company. Highberg zorgt voor de inzichten waar de transformatie experts van Kirkman hun interventies op baseren. Om tot de benodigde inzichten te komen heeft Highberg onderzoeken uitgevoerd onder PKN medewerkers. Aan de hand van verzamelde data konden de keuzes, richting en aanpak van de cultuurverandering worden bepaald, met positieve resultaten tot gevolg!

De Protestantse Kerk in Nederland is, met meer dan 2.000 kerken en bijna 2 miljoen leden, het grootste protestantse kerkgenootschap in Nederland. De Dienstenorganisatie van de Protestantse Kerk ondersteunt de kerk, de gemeenten en alle 250 medewerkers die er werken.

De Dienstenorganisatie heeft in 2016 besloten om, in opvolging van een reorganisatie, een datagedreven cultuurverandering door te voeren. De Dienstenorganisatie heeft hiervoor een kernteam cultuur opgericht binnen hun eigen organisatie. Kirkman Company heeft het verandertraject ondersteund en Highberg heeft onderzoeken uitgevoerd onder werknemers. Aan de hand van de verzamelde data uit de onderzoeken konden de keuzes, de richting en de aanpak van de cultuurverandering worden bepaald.

Rian Binnendijk, Hoofd Communicatie & Fondsenwerving bij de Dienstenorganisatie, legt uit waarom hij voor een datagedreven cultuurverandering heeft gekozen:

Elk half jaar heeft Highberg een meting gedaan onder alle medewerkers van de Dienstenorganisatie.

De cultuurverandering is begonnen met een 0-meting in 2016. Deze meting had als doel om de bestaande cultuur in kaart te brengen. Een resultaat hiervan is te zien in onderstaand cultuurwaarden model. Uit dit model kwam naar voren dat bureaucratie en hiërarchie, van de 98 waarden waaruit medewerkers konden kiezen, zowel in de top 10 meest ervaren waarden als in de top 10 minst gewenste waarden voor de toekomst werden benoemd. Daarnaast ervaarden medewerkers weinig samenwerking en vertrouwen, terwijl zij dit wel wensen voor de toekomst.

Een half jaar na de 0-meting is ervoor gekozen om nogmaals een meting uit te voeren om de bureaucratie nader te onderzoeken, omdat uit de 0-meting bleek dat medewerkers dit als grootste belemmering zagen. Hieronder zijn de hoofdzaken die zorgen voor bureaucratie weergegeven. Aan de hand van deze resultaten heeft de Dienstenorganisatie geïnvesteerd in het verminderen van de bureaucratie.

Rian Binnendijk: “Naast de wat meer voor de hand liggende activiteiten rondom verbetering van de interne communicatie, zoals het personeelsmagazine en medewerkersbijeenkomsten, is bijvoorbeeld het tijdschrijven afgeschaft en is de Performance Management Cyclus meer dan in het verleden georiënteerd op loopbaanregie en talentontwikkeling.”

Na de 0-meting en de 1-meting zijn er nog 2 halfjaarlijkse metingen uitgevoerd. Deze metingen hadden als doel om de cultuurverandering te monitoren.

Rian Binnendijk: “De uitkomsten van de halfjaarlijkse cultuurscan zijn gedeeld met alle medewerkers en werden ieder half jaar ook gepresenteerd aan álle leidinggevenden in onze organisatie. De data waren op teamniveau beschikbaar en vormden het kompas voor iedere leidinggevende.”

Ondanks dat een cultuurverandering een langdurig proces is, en nog in volle gang is, zijn er nu al positieve veranderingen zichtbaar. Hieronder staat een aantal van de belangrijkste resultaten die het cultuurtraject tot dusver heeft opgeleverd.

• Ten eerste zien we dat de tevredenheid over de hiërarchie en bureaucratie al is toegenomen. Waar bij de 1-meting nog maar 31% (enigszins) tevreden was met de mate van hiërarchie binnen de Dienstenorganisatie, is dit bij de 3-meting al 45%.
• Daarnaast is de tevredenheid met (het gebrek aan) de bureaucratie toegenomen van 19% naar 31% in een half jaar. Uit het cultuurmodel was samenwerking een van de waarden die medewerkers het meest wensen voor de toekomst, maar ook het minst ervaren. In de grafiek is te zien dat de tevredenheid over de samenwerking op verschillende vlakken is toegenomen.
• Tot slot is de eNPS (in hoeverre medewerkers geneigd zijn de Dienstenorganisatie als werkgever aan te bevelen) gestegen van 14 in 2016 naar 26 in 2018. Dit is ook terug te zien in de open antwoorden die medewerkers geven. Ze merken daadwerkelijk dat er iets verandert en ervaren de verandering in de cultuur als iets positiefs, mede door het gevoel dat zij via de onderzoeken mee kunnen denken over het realiseren van de nieuwe cultuur.

Rian Binnendijk: “Medewerkers zijn meer tevreden en enthousiast over de organisatie: de eNPS stijgt al gedurende het gehele cultuurveranderingstraject. En mensen voelen zich meer in staat gesteld om in de verandering mee te gaan.”