De Intelligente Vlootschouw

Het woord vlootschouw stamt uit de tijd dat Nederland nog een zeevarende natie was, toen admiraals nog de kracht en potentie van hun marine inspecteerden. Datzelfde gebruikt HR inmiddels ook: wie wil weten met welk deel van zijn loonlijst hij de volgende zeeslag gaat winnen, brengt de competenties én het potentieel van zijn huidige personeelsbestand in kaart.

De vlootschouw HR is onderdeel van Talentmanagement en wordt zowel in het kader van strategische personeelsplanning (SPP) gebruikt als in het kader van succession planning. Er is echter wel een verschil. 

• Visie: Talent is een eigenschap. Mensen hebben een talent, dat wil zeggen iets goed kunnen dat waarde heeft op de arbeidsmarkt. Organisaties investeren in talenten van werknemers zodat zij een bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatiemissie en -doelen. De investeringen in mensen moeten wel rendement opleveren. Om te weten en meten wat het rendement is op de investeringen in mensen, moet duidelijk zijn wat het perspectief is van de medewerkers.

• Doel vlootschouw: het achterhalen of de kritieke competenties die benodigd zijn om de doelen van de organisatie te behalen bij de werknemers voldoende aanwezig zijn of in de toekomst te ontwikkelen zijn. Bijvoorbeeld competenties die passen bij de gekozen strategische koers, zoals klantgerichtheid, technische of digitale vaardigheden, ondernemerschap enzovoort.

• Resultaat: medewerkers die de benodigde competenties niet bezitten maar ook niet het potentieel hebben om deze te ontwikkelen, verminderen het daadwerkelijk verwachte aantal beschikbare werknemers en vergroten dus de mogelijk de kloof tussen het verwachte aantal en het benodigde/gewenste aantal. Dit kan leiden tot het werven van werknemers met wel de juiste competenties en het boventallig maken van werknemers die deze niet kunnen ontwikkelen.

• Visie: Een talent is een excellente medewerker of iemand met potentieel. Mensen die beter presteren en functioneren dan andere medewerkers of die gezien worden als veelbelovende medewerker voor wie een toekomst als leider of briljante techneut in het verschiet ligt. Toptalenten met een buitengewoon hoog potentieel zijn extra waardevol voor de organisatie. Zij zijn immers de beoogde volgende generatie leiders van de organisatie of zullen andere sleutelposities gaan bekleden.

• Doel vlootschouw: het identificeren van zogenoemde ‘high potentials’ (HiPo’s). Veel organisaties hebben niet het budget om elke werknemer de juiste begeleiding te geven. Dan moeten er keuzes gemaakt worden, bijvoorbeeld: investeren in de middenmoot of in high potentials? Een klein deel van de organisatie behaalt meestal het grootste deel van de resultaten, dus de keuze is snel gemaakt: toptalenten identificeren.

• Resultaat: een lijst van medewerkers die worden opgenomen in het talentmanagement programma. Een dergelijk programma heeft als doel om toptalenten zoveel mogelijk te ondersteunen bij hun ontwikkeling; om te investeren in hun opleidingen en persoonlijke groei. Daarnaast is het doel van het programma om talenten te binden en te bouwen en ze zo te behouden voor de organisatie.

Om de aanwezige toptalenten in beeld te krijgen, maken organisaties veelal gebruik van de vlootschouw HR. De bekendste methoden hiervoor zijn de 9-grid model en de HR3P-methode. Hiermee wordt de kwaliteit van werknemers bepaald door enerzijds de prestaties in het recente verleden (performance) en anderzijds de verwachte potentiële bijdrage in de nabije toekomst (potentieel) vast te stellen.

Door beide aspecten op een drie- of vierpuntsschaal te meten, ontstaat respectievelijk het 9-box Grid en de HR3P-matrix. Vaak beoordeelt de directe leidinggevende de werknemer op beide aspecten en stelt zo de toptalenten vast. Maar wanneer spreek je van een matig, voldoende of uitstekend potentieel? Hoe hoog legt iedere leidinggevende de lat? Om de kwaliteit van deze subjectieve data zo hoog mogelijk te krijgen, is het belangrijk om vooraf te valideren (iedereen dezelfde definitie) en te kalibreren (iedereen dezelfde grenzen).

Een betere methode dan een directe beoordeling van de performance en het potentieel is om deze beoordeling via de zogenoemde intelligente vlootschouw uit te voeren. Leidinggevenden delen werknemers dan niet rechtstreeks in, maar beantwoorden diverse vragen over het gedrag van de werknemers. Dit betreft vragen als: ‘In welke mate zoekt de medewerker nieuwe, uitdagende opdrachten op?’ en ‘Hoe vasthoudend is de medewerker?’

Iedere vraag heeft eigen antwoorden, zoals de vraag: ‘Als je advies wilt van een medewerker, wanneer zou je déze medewerker benaderen?’ 

Met als antwoorden:

• Alleen als andere teamleden niet beschikbaar zijn.
• Alleen bij vraagstukken waar de medewerker in gespecialiseerd is.
• Hij/zij is een van de eersten die ik benader voor diverse vraagstukken.
• Voor vrijwel al het benodigde advies benader ik deze medewerker als eerste.

Een algoritme berekent vervolgens de plaats in de matrix. Bijkomend voordeel is dat het voor de leidinggevende eenvoudiger is om een gesprek met zijn of haar medewerker aan te gaan over het getoonde gedrag dan over een inschaling als high potential versus een van de andere. Ook kun je relatief eenvoudig de optie van een 360-gradenbeoordeling toevoegen. Daarbij wordt aan collega’s en de werknemer zelf gevraagd om ook de betreffende vragen te beantwoorden. Zo krijg je een nog meer afgewogen en onderbouwd oordeel.