CxO; Who’s next?

Een C-level rol verwijst naar de hoogste leidinggevenden binnen een organisatie. Deze rollen bepalen de strategie en richting van het bedrijf. Traditioneel zagen we functies als CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer) en COO (Chief Operating Officer). Deze drie rollen opereren op het hoogste niveau en verdelen de taken onderling, waarbij hun reikwijdte de gehele organisatie betreft.

Door de snelle ontwikkelingen in digitalisering zien we steeds meer gespecialiseerde rollen ontstaan op C-level niveau, vaak onder één van de hier eerder benoemde rollen. Zo ontstond de rol van Chief Information Officer (CIO) al heel wat jaren geleden. Maar daar is het niet bij gebleven, als we kijken naar C-rollen op het gebied van Digitalisering. Wat betekent dit voor de effectiviteit van de organisatie?

1.  Chief Information Officer (CIO)
   De CIO is verantwoordelijk voor het goed functioneren van de digitale informatieprocessen en de informatievoorziening binnen een organisatie. Hierdoor heeft de CIO een belangrijke rol als het gaat om het vertalen van business doelen naar IT-voorzieningen. Dit enerzijds in een stabiele omgeving en anderzijds de gesprekspartner zijn en mogelijkheden creëren als het gaat om innovatie. Daarbij is de CIO kaderstellend, toetsend en adviserend als het gaat om het digitale informatieproces en de informatievoorziening. De CIO is een strategische partner voor de business en die positie wordt steeds complexer, door alle nieuwe ontwikkelingen die er zijn. 
   
2. Chief Data Officer of Chief Digital Officer? (CDO)
   De ontwikkelingen op het gebied van digitalisering en de behoefte om data strategisch in te zetten hebben ertoe geleid om een rol als CDO te introduceren binnen organisaties. Maar welke van de twee is het dan? Ik zie in de praktijk twee variaties op de rol van CDO. Eén met de focus op data en de andere met de focus op digitalisering. Zorgt dit voor nog meer verwarring? De rol van CDO als Data Officer is nog niet overal als zodanig toegevoegd aan het functiehuis, maar dat zal niet lang meer op zich laten wachten. Deze functie is namelijk inmiddels onmisbaar geworden voor organisaties die meer datagedreven willen werken en zo data als strategisch hulpmiddel willen inzetten. De CDO zorgt ervoor dat data wordt omgezet in bruikbare inzichten om betere beslissingen te nemen en nieuwe kansen te creëren.
   
   Dit roept echter vragen op over de grenzen tussen de verantwoordelijkheden van de CDO en die van de CIO. De CDO gaat over het beheer van data, de CIO over het beheer van informatie en technologie. Echter wordt data-informatie en bestaat informatie uit data. Er is dus overlap in domein en verwarring over wie waarvan is. En dat moet goed belegd worden binnen de rolverdeling, wat ook de vraag op werpt waar de CDO gepositioneerd is in de organisatie. Is dit naast de CIO of rapporteert de CDO aan de CIO?
   
3. De Opkomst van de Chief AI Officer (CAIO)
   Met de snelle vooruitgang van kunstmatige intelligentie en machine learning zie ik een mogelijke opkomst van een Chief AI Officer (CAIO). Deze rol zou zich richten op de implementatie van AI binnen de organisatie, het maximaliseren van de waarde van AI-technologieën en het waarborgen van ethische AI-toepassingen. De CAIO zou verantwoordelijk kunnen zijn voor het integreren van AI in alle lagen van de organisatie, van klantenservice en productie tot marketing en strategische besluitvorming.

Net zoals bij de CDO en CIO, roept de CAIO-rol echter ook vragen op over overlapping. Hoe verhouden de verantwoordelijkheden van een CAIO zich tot die van de CIO of CDO? Gaat AI over data-analyse (CDO), over informatievoorziening of technologie-implementatie (CIO) of is het iets volledig nieuws dat een eigen C-level rol vereist? De toekomst zal leren of een dergelijke functie een blijvende waarde heeft of dat het uiteindelijk opgaat in bestaande rollen. Want dat de expertise op korte termijn nodig is, is wat mij betreft meer dan logisch. Maar wat zijn dan de gevolgen van die rolversnippering?

1. Onduidelijke verantwoordelijkheden: Als de CIO zich bezighoudt met informatie en technologie, de CDO met data, en de CAIO met AI, wie heeft dan de leiding als deze domeinen elkaar overlappen? Dit gebrek aan afbakening kan leiden tot onduidelijkheid en vertraging in besluitvorming. Bijvoorbeeld, wie maakt de uiteindelijke beslissing als je iets van elkaar nodig hebt, maar niet in het belang van de ander is.
2. Conflicterende prioriteiten: Wanneer meerdere C-level functies verantwoordelijk zijn voor verschillende aspecten van technologie en data, kunnen er tegenstrijdige prioriteiten ontstaan. De CIO kan bijvoorbeeld investeren in IT-systemen die veilig en stabiel zijn, terwijl de CDO aandringt op data-experimenten die mogelijk meer risico met zich meebrengen. De CAIO daarentegen kan weer willen inzetten op AI-projecten die vergaande technologische veranderingen vereisen.
3. Complexiteit in samenwerking: Waar de samenwerking tussen een CEO, CFO en COO vaak iets eenvoudiger te organiseren was, wordt het complexer wanneer er nieuwe C-rollen aan het management worden toegevoegd. Het gevaar bestaat dat er silo’s ontstaan, waarbij afdelingen zich vooral richten op hun eigen verantwoordelijkheden zonder oog voor het grotere geheel.

1. Duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden: Het is cruciaal om heldere taakomschrijvingen op te stellen voor elke C-level functie en hoe die zich tot elkaar verhouden. Zijn de rollen bijvoorbeeld naast elkaar gepositioneerd of is er een bepaalde hiërarchie in deze C-level rollen. Onvermijdelijk is dat er afspraken gemaakt worden, waarbij helder is dat elke rol in het belang van de organisatie en het bereiken van de organisatie doelstellingen werkt.
2. Samenwerking centraal stellen: Omdat de rollen van CIO, CDO en CAIO onvermijdelijk met elkaar verweven zijn, is samenwerking essentieel. Regelmatige gezamenlijke doelstellingen afstemmen en transparante communicatie kunnen helpen om ervoor te zorgen dat deze functies elkaar versterken in plaats van tegenwerken. Geen dubbele agenda, maar transparantie in de gehele samenwerking.
3. Flexibiliteit in leiderschap: Indien de rollen naast elkaar gepositioneerd zijn kunnen organisaties ervoor kiezen om niet strikt vast te houden aan hiërarchische structuren, maar te kiezen voor een flexibele aanpak waarbij de leiding verschuift afhankelijk van de situatie. Voor AI-gedreven projecten kan de CAIO de leiding hebben, terwijl voor dataprojecten de CDO de verantwoordelijkheid draagt.

De groei aan C-level functies, zoals die van de CDO en mogelijk CAIO, weerspiegelt de toenemende complexiteit van organisaties die bezig zijn met digitalisering. Door gebrek aan specialistische kennis komen er steeds meer rollen bij, die moeten zich verhouden tot de staande organisatie en tot elkaar. Hoewel specialisatie voordelen kan bieden, brengt het ook risico’s met zich mee, zoals onduidelijke verantwoordelijkheden en conflicterende prioriteiten.

Het is mijns inziens dan ook belangrijk om heldere afspraken te maken over de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, te bepalen waar de rollen binnen de organisatie zijn gepositioneerd en gezamenlijke doelen af te stemmen.
Zo kun je ervoor kiezen om de nieuwe rollen onder de CIO te positioneren. En bij een organisatie, die meer vanuit een waardeketen opereren, zou je ervoor kunnen kiezen dat de businessowner de uiteindelijke beslissing neemt.

Er is geen one-size fits all. Kijk naar wat passend is voor jouw organisatie, neem daar een besluit over en geef daar richting aan. Wat in ieder geval cruciaal is, is dat door nauwe samenwerking, gezamenlijke doelen en een duidelijke rolverdeling/positionering deze functies elkaar kunnen versterken in plaats van tegenwerken en zo bijdragen aan het succes van de organisatie.