Blauwdrukken voor bedrijfsinnovatie

Voor veel mediabedrijven staan nieuwe bedrijfsmodellen bovenaan de strategische agenda. Aan methodes geen gebrek, van het Business Model Canvas tot Continuous Agile Innovation, de boekenplanken zijn goed gevuld. In de praktijk bepalen veel meer elementaire zaken vaak het succes. We presenteren er hier vijf.

In veel gevallen begint innovatie zoals elk ander project dat naast de dagelijkse gang van zaken loopt. Doel- en capaciteitsconflicten zijn het onvermijdelijke resultaat, niet alleen voor de innovator zelf, maar ook voor zijn superieuren (bv. inkomstenverlies door een gebrek aan capaciteit in de dagelijkse business). Pas niet alleen de prikkels van de innovator aan, maar ook die van zijn omgeving. De leidinggevende mist immers een van zijn beste medewerkers of het team mist een zeer goede collega. Als je het niet doet, zul je zien dat je doelsystemen in feite werken en innovatie in de weg staan.

Volgens het principe van "duidelijke verantwoordelijkheden" wordt meestal één werknemer aangewezen om te innoveren. Hij of zij neemt de functie van ondernemer in het bedrijf op zich. Een goede ondernemer heeft echter veel vaardigheden nodig, waaronder strategische vooruitziendheid, markt-/productkennis en pragmatische implementatievaardigheden. Het is erg onwaarschijnlijk om al deze kwaliteiten in één persoon te vinden (die ook nog eens beschikbaar is). Vertrouw daarom op teams die elkaar aanvullen. Alternatief: Huur een innovatiecoach in om de interne ondernemer te ondersteunen.

De gebruikelijke processen in een bedrijf zijn ontworpen met het oog op veiligheid. Beslissjablonen en bedrijfsplannen identificeren (met een greintje nauwkeurigheid) elk risico en vermijden het. Budgetten worden bepaald en uitgegeven. Dit is hoe je klassieke processen werken. Voor een nieuw bedrijfsmodel zou je het andersom moeten doen. Begin heel snel, met een ruwe visie en een Minimum Viable Product (MVP). Voordat je lang analyseert, test je liever de markt met een idee of een nepaanbod ("fake it until you make it"). Dit is hoe startups werken. Begin snel en beslis liever elke drie maanden of je het idee meer geld geeft ("lean agile and fail fast"). Als je innoveert, doorbreek dan bewust je besluitvormingsritmes en -culturen, want in geval van twijfel zijn ze ontworpen voor veiligheid en staan ze innovatie in de weg.

Het is verleidelijk om nieuwe bedrijfsmodellen te integreren in je bestaande bedrijf, of op zijn minst de sterke punten ervan te benutten. Maar meestal leidt dit tot een snelle dood van innovatie. Bestaande bedrijfsmodellen zijn meestal geknipt voor efficiëntie en hebben hun eigen doelen, processen en regels. Als een wals verpletteren ze het prille kiemplantje van innovatie of het komt niet eens uit de grond. Het is vooral moeilijk voor het management omdat zij hun rol vaak zien als het identificeren en benutten van synergieën. Maar weersta de verleiding - innovatie moet eerst op zichzelf staan.

Eigenlijk een trivialiteit, maar toch een van de meest voorkomende (en begrijpelijke) fouten. Een mediabedrijf heeft veel sterke punten, zoals merk, bereik, inhoud, toegang tot klanten en nog veel meer. Niets ligt meer voor de hand dan deze voordelen op een nieuwe manier te bundelen. Dit resulteert in aanbiedingen die in theorie goed klinken, maar niet altijd aanslaan op de markt. Ook hier geldt de startup-mentaliteit: bouw een MVP en probeer het te verkopen. De meeste digitale succesverhalen zijn op die manier begonnen, als een eenvoudige website met analoge processen erachter. Een website is in een paar dagen gemaakt, net als een verkoopbrochure. Zo kun je de behoeften van klanten testen voordat je aan het echte werk (en de investering) begint.