Agile Portfolio Management in het Publieke Domein: Wendbaarheid en stabiliteit hand in hand

Highberg heeft zes transformatietrends in de publieke sector beschreven die direct invloed hebben op de manier waarop het publieke domein opereert. Het publieke domein staat voor de uitdaging om deze trends het hoofd te bieden én als kans te benutten. Agile Portfolio Management biedt hier een antwoord op. Deze aanpak helpt overheden en uitvoeringsinstanties om strategische doelen te bereiken door wendbaarheid, focus en stabiliteit te combineren. Het inrichten van Agile Portfolio Management stelt hen in staat om op een wendbare manier prioriteiten te stellen, middelen effectief in te zetten en maximale waarde te creëren voor de samenleving.

Traditioneel Portfolio Management binnen de overheid behelst gedetailleerde meerjarenplannen voor projecten en programma’s, centraal gestuurde besluitvorming en lange termijn voorspelbaarheid. Uitvoering volgt een lineair proces: werk wordt toegewezen aan (project-)teams volgens vooraf bepaalde plannen, met een sterke focus op controle en voorspelbaarheid. Dit systeem biedt stabiliteit, maar het leidt vaak tot inflexibiliteit en een lage responsiviteit op maatschappelijke ontwikkelingen. Daarnaast zorgen politieke dynamiek en bureaucratische procedures ervoor dat besluitvorming traag verloopt. Projecten blijven jarenlang in uitvoering zonder tussentijdse heroverweging, wat kan leiden tot verspilling van publieke middelen. In stabiele en goed voorspelbare omgevingen is dit minder problematisch, maar in dynamische en onvoorspelbare contexten leidt het tot een gebrek aan wendbaarheid. De traditionele aanpak sluit daarmee onvoldoende aan op de behoefte aan wendbaarheid en snelle implementatie van beleid.

Agile portfolio management biedt een alternatief dat beter aansluit bij de dynamiek van de publieke sector. Het verschilt fundamenteel in aanpak en uitvoering. Het richt zich op waardecreatie en wendbaarheid door kortcyclische iteraties waarin voortgang op initiatieven continue wordt gemonitord en effectief wordt bijgestuurd op basis van prioriteiten. Stabiele teams halen werk op afhankelijk van de capaciteit en de behoeften. Middelen worden flexibeler ingezet en kunnen worden verschoven naar de meest urgente beleidsdoelen. Door continue de focus te leggen op het opleveren van kleine stukjes waarde kunnen overheidsorganisaties sneller inspelen op maatschappelijke veranderingen zonder de strategische koers uit het oog te verliezen.

Dit vraagt om een andere manier van besluitvorming: transparant en op basis van bijdrage aan meetbare bedrijfsdoelstellingen, met meer autonomie voor uitvoerende teams en een sterke nadruk op meetbare resultaten en tussentijdse bijsturing. Hierdoor ontstaat een dynamisch portfolio dat zowel strategische beleidsdoelen ondersteunt als operationele wendbaarheid garandeert.

In een tijd van schaarse middelen en grote maatschappelijke verwachtingen is het stellen van duidelijke prioriteiten essentieel. Niet alle projecten en programma's kunnen gelijktijdig worden uitgevoerd, en sommige initiatieven zullen tijdelijk of permanent moeten worden stopgezet. Om effectief te kunnen sturen op strategische doelen, moeten organisaties heldere en meetbare criteria hanteren. Objectives and Key Results (OKRs) bieden hierbij een gestructureerde methode om strategische ambities concreet en meetbaar te maken. Zoals weergegeven in figuur 1, worden OKRs binnen Agile Portfolio Management op verschillende niveaus toegepast, waardoor een systematische aanpak ontstaat die de verbinding tussen strategie en executie versterkt. In combinatie met duidelijke portfolio-indicatoren, die systematisch zowel waarde (wat) als flow (hoe) meten, zorgen ze voor grondige, data-gedreven evaluaties en besluitvorming in plaats van op aannames of politieke druk.

Een cruciaal onderscheid binnen portfolio-indicatoren is dat tussen leading en lagging indicators. Leading indicators voorspellen toekomstige prestaties en maken vroegtijdige interventies mogelijk. Denk aan de doorlooptijd, snelheid van eerste opleveringen of mate van stakeholderbetrokkenheid. Lagging indicators meten daarentegen gerealiseerde resultaten, zoals budgetuitputting, gerealiseerde waarde en gebruikersacceptatiegraad. Een gebalanceerde mix van beide soorten indicatoren, in combinatie met OKRs, zorgt ervoor dat organisaties niet alleen achteraf evalueren, maar ook proactief kunnen bijsturen om maximale waarde te realiseren.

Een best practice hiervoor is het gebruik van een Lean Business Case (LBC). LBC’s helpen bij het effectief toewijzen van budgetten en stellen organisaties in staat om regelmatig te toetsen of een investering nog steeds waarde oplevert. Het gaat hierbij niet om uitgebreide business cases, maar om een gestructureerde aanpak die snel waarde creëert en bijstuurt op basis van relevante data en verwachte impact.

In Agile portfolio management werken organisaties volgens het pull-principe, waarbij de beschikbare capaciteit centraal staat. Teams nemen werk op zodra er ruimte is, en prioriteiten worden continu bijgesteld op basis van strategische doelen en veranderende omstandigheden, zie figuur 1. Dit vergroot de slagkracht en zorgt voor een optimale inzet van middelen. Besluitvorming vindt zo laag mogelijk in de organisatie plaats, terwijl de uitvoering is georganiseerd rondom stabiele teams. Deze combinatie van autonomie en strategische afstemming minimaliseert afhankelijkheden en inefficiënties, waardoor teams zich volledig kunnen richten op het leveren van waarde.

Een veelvoorkomend probleem in traditioneel portfoliomanagement is dat organisaties te veel werk tegelijkertijd starten, waardoor projecten vertragen en half-afgemaakte initiatieven zich opstapelen. Een pull-benadering voorkomt dit door focus af te dwingen: lopend werk wordt eerst afgerond voordat nieuwe initiatieven worden opgepakt. Dit sluit aan bij het principe "stop starting, start finishing", dat helpt om doorlooptijd te verkorten en sneller resultaat te boeken.

Een van de grootste valkuilen in het publieke domein is ‘escalerend commitment[1]’: projecten die blijven doorgaan, ondanks een gebrek aan resultaat. Het continue valideren van behaalde resultaten (waarde) is een cruciaal onderdeel van Agile portfolio management. Dit proces stelt organisaties in staat om te leren van hun successen en fouten, en om tijdig bij te sturen wanneer projecten en programma’s niet de verwachte waarde opleveren. In het publieke domein betekent dit dat projecten niet per se als een mislukking beschouwd worden als ze niet binnen tijd en budget worden afgerond, maar wel als ze doorgaan zonder aanpassingen terwijl ze duidelijk geen impact maken.

Agile portfolio management doorbreekt deze valkuil door regelmatige evaluaties en feedbackloops in te bouwen. Initiatieven worden niet meer op basis van historische goedkeuringen in stand gehouden, maar periodiek beoordeeld op hun daadwerkelijke impact. Blijkt een project geen, of te weinig waarde op te leveren? Dan wordt het aangepast of stopgezet. Hierdoor worden middelen effectief ingezet op de plekken met de grootste maatschappelijke impact.

[1] Niels P. Groen (2015). De bodemloze put.

De overheid kan het zich niet langer veroorloven om vast te houden aan starre planningsmethodieken en bureaucratische besluitvorming. De opgave waar het publieke domein voor staat is daar simpelweg te groot voor. De zes transformatietrends in de publieke sector benadrukken de noodzaak voor wendbaarheid en stabiliteit. Agile portfolio management biedt een kader om strategische stabiliteit en operationele wendbaarheid te combineren. Door slimmer te prioriteren, werk anders te organiseren en bureaucratische ballast af te werpen, kunnen overheidsorganisaties niet alleen efficiënter werken, maar ook meer maatschappelijke impact realiseren.

De toekomst vraagt niet om nog meer controle, maar om meer vertrouwen, meer wendbaarheid in uitvoering en vooral: meer lef om te stoppen met wat niet werkt en te investeren in wat echt waarde toevoegt.

Neem contact op met Highberg-expert Ralph Hofman.