Agile impact: Nederlandse publieke sector

Een van onze klanten, een belangrijke speler in de Nederlandse semi-publieke sector, startte een transformatie naar een agile manier van werken in product- en dienstontwikkeling. Om de beoogde voordelen van deze transformatie te behalen, moest het portfoliomanagement worden afgestemd op zowel agile als projectmatige uitvoeringswijzen.

De vraag van de klant was om een nieuwe manier van portfoliomanagement te definiëren die aansluit op de uitvoering binnen de organisatie. De klant wilde daarbij vooral kijken naar hoe zij prioriteiten en de werkstroom richting de (agile) teams beheren. De initiële vraag was tweeledig:

1. Ontwerp van het portfoliomanagement
2. Een implementatiestrategie, gedreven door de organisatie. De uitdaging voor de klant was dat het portfoliomanagementteam ook de juiste inhoud en competenties moest ontwikkelen om deze verandering te begeleiden.

Highberg stelde een initieel ontwerp voor portfoliomanagement voor, gebaseerd op best practices uit de markt en afgestemd op de werkwijze op strategisch en operationeel niveau. Naast het ontwerp werd ook een implementatiestrategie gedefinieerd, waarmee het ontwerp gevalideerd kon worden en die een iteratief proces van continue verbetering faciliteert.

We begonnen met twee consultants van Highberg voor drie maanden, wat uiteindelijk werd verlengd tot ongeveer negen maanden voor de implementatie. De focus binnen het team werd als volgt verdeeld: één consultant richtte zich voornamelijk op de tactiek van portfoliomanagement, en de andere op de menselijke en culturele verandering die nodig was om deze transformatie te laten slagen.

Eerste fase

De aanpak vanuit Highberg is altijd om samen met de klant te co-creëren. Een projectteam werd opgezet om het project uit te voeren, bestaande uit interne change agents samen met de consultants van Highberg. Voor dit project werkten we samen aan het ontwerp, wat de eerste fase was over een periode van drie maanden. Er werd een 'cookbook' opgesteld waarin de structuur, processen en artefacten voor portfoliomanagement werden uitgelegd. Dit fungeerde als leidraad voor de nieuwe manier van werken.

Tweede fase

Dit was de implementatiefase waarin we het ontwerp in praktijk brachten. Onze verantwoordelijkheid was om het ontwerp te vertalen naar de werkelijkheid en te leren en verbeteren op basis van de resultaten van de implementatie. We begonnen met het bijscholen van het portfoliomanagementteam en de change agents in deze nieuwe werkwijze. Er werden implementatieplannen opgesteld en binnen de verschillende domeinen werden de eerste stappen gezet in het aanpassen van bestaande processen, het implementeren van nieuwe tactieken en het loslaten van andere praktijken.

De complexiteit bij het implementeren van portfoliomanagement zit in het feit dat het een proces is dat zich bevindt tussen de strategische en uitvoerende routine van een organisatie. Dit betekent dat veranderingen niet geïsoleerd kunnen worden doorgevoerd. Tijdens de uitrol van het portfoliomanagementsysteem waren we afhankelijk van het veranderingsritme in zowel de strategische als de uitvoerende processen van de organisatie. Afhankelijkheidsmanagement en afstemming over wie wat doet, zijn cruciaal. Beide vormen een uitdaging, omdat dit soms de snelheid beïnvloedt en zaken niet altijd binnen onze invloedsfeer liggen. We moeten de gevolgen en belemmeringen van deze uitdagingen onder de aandacht brengen bij de klant, om bewustwording te creëren en besluitvorming over belemmeringen en risico’s te waarborgen.

In dit geval was het moeilijk om het rendement van de investering (Return on Investment) van deze portfoliomanagementtransformatie exact te meten, vanwege diverse externe factoren die meespeelden (bijvoorbeeld omzetstromen die werden beïnvloed door Covid en tekorten op de arbeidsmarkt die invloed hadden op de operationele resultaten). Toch was de blijvende impact van deze opdracht onomkeerbaar en onmiskenbaar. Het vermogen van de organisatie om veranderingen te adopteren is op een positieve manier veranderd. Er is een betere werkstroom vanuit portfoliomanagement naar de agile teams, betere prioritering voor meer focus en minder werk in uitvoering. Met deze verbetering zouden doorlooptijden moeten verkorten en de gemiddelde tijd om batenhypotheses te valideren zal afnemen. Er is veel draagvlak voor deze nieuwe manier van werken als resultaat van dit project.

Het uiteindelijke en belangrijkste resultaat is dat de klant in staat is gesteld om deze verandering verder te implementeren zonder de aanwezigheid van Highberg.