Agile coach bij de Vernieuwing BasisRegistratie Kadaster (BRK)

Het Kadaster heeft de scrum-werkwijze voor softwaremaatwerk en vernieuwing van het BRK gebruikt. Zij koos hiervoor omdat de werkwijze gericht is op het ontwikkelen van nieuwe producten. Scrum gaat uit van vaste multidisciplinaire teams die elke twee weken resultaten opleveren. Het Kadaster heeft Highberg (voorheen VKA) gevraagd om de vijf scrum-teams te ondersteunen in het professionaliseren van de samenwerking.

Wagenaar: ‘Een scrum-team heeft elke sprint behalve een oplevering, ook een retrospective. Deze is bedoeld om de teamsamenwerking te evalueren en (waar mogelijk) te verbeteren. Bij teams die al langere tijd met elkaar samenwerken, wordt doorgaans de retrospective niet of nauwelijks meer uitgevoerd. Het onjuiste beeld is dat langer met elkaar samenwerken betekent dat reflectie geen toegevoegde waarde meer heeft. De BRK scrum-teams werkten al langere tijd samen, maar het lukten hen wel degelijk om elke 2 weken tijd te nemen voor een retropective. Ondanks dat er door het Kadaster voldoende tijd werd genomen voor een retrospective werd Highberg gevraagd om de professionalisering een impuls te geven. Ons beeld na binnenkomst was dat tijdens deze retrospectives (1) weinig concrete verbeterpunten werden geformuleerd, (2) de samenwerking met andere teams te weinig aandacht kreeg en (3) het toepassen van bestaande handreikingen uit Agile raamwerken als LeSS en scrum onvoldoende aan de orde kwamen. Er was daarom onvoldoende objectief beeld over het functioneren van elk team, waardoor het professionaliseren vooral in discussies bleef hangen.’

Het Kadaster werkt organisatiebreed met scrum, en had voor de BRK teams een team-assessment-format beschikbaar. Maar in alle druk en hectiek was het voor de teams eerder lastig gebleken om deze uit te voeren. Wagenaar: ‘We zijn gestart met het faciliteren van een teamassessment bij elk team, zodat de teams en het management een objectiveerbaar en vergelijkbaar beeld kregen. Elk teamlid kreeg in het assessment ruim de gelegenheid om te reflecteren op de samenwerking binnen het team, het programma en zijn/haar eigen aandeel hierin. Het assessment gaf inzicht in hoeverre de teams zich hielden aan het scrum-raamwerk. Dit was niet goed of slecht, maar aanleiding om met elkaar in gesprek te gaan over bijvoorbeeld; hoe belangrijk vinden wij het om te zien wat andere teams opleveren aan het einde van een sprint?’

Een week na het laatste teamassessment, was het eerste resultaat al zichtbaar. Een gezamenlijke sprint-review verving per direct de afzonderlijke sprint-reviews per team. Dit duurde even lang als elke afzonderlijke sprint-review, dus het was wel even wennen voor de teams. Ze moesten nu in 15 minuten hun resultaten aantrekkelijk en begrijpelijk presenteren, in plaats van 60 minuten voor eigen publiek. Toch was iedereen gelijk enthousiast, want je kon zien wat de andere teams hadden gedaan. Ook konden de product-owners een toelichting geven op keuzes van prioritering op de backlog; dit was in één keer in korte tijd helder voor alle betrokkenen. Ook leidde de gezamenlijke sprint-review tot een aanwezigheid van meer stakeholders, waardoor er kennisuitwisseling ontstond.

Wagenaar over andere impulsen aan de professionalisering: ‘De gezamenlijke sprint-review was een quick-win, andere verbeteringen hadden meer voorbereiding nodig. De scrum-masters van elk team kwamen tot verbeteringen die in alle teams doorgevoerd konden worden. Wij coachten in deze fase op het formuleren van concrete acties op een gezamenlijk verbeterbacklog voor de BRK-teams met per actie een eigenaar. In de realisatiefase brachten wij Agile kennis in, en hielpen met tijd (vrij)maken om verbeteringen te realiseren.’

Resultaten die in de opdrachtperiode naar aanleiding hiervan zijn gerealiseerd zijn onder andere:

• invoering van meetinstrumenten uit agile-raamwerken om productiviteit en effectiviteit van de teams te meten,
• een eenduidige schrijfwijze van de werkvoorraad (backloghygiëne) waardoor product-owners ontlast worden en tegelijkertijd meer overzicht hebben,
• een gezamenlijke Definition of Done (DoD) en ook daarnaar handelen (!) zodat elke gerealiseerde software dezelfde kwaliteitstandaard heeft,
• een-op-een agile-coaching van de programmamanager, opdrachtgever, product-owners en scrum-masters op specifieke punten zodat zij nog krachtiger functioneren.

Wagenaar; ‘Het vernieuwde BRK is een voorbeeld voor andere overheden van het op een juiste wijze toepassen van de scrum werkwijze. De modern aanpasbare basisregistratie van het Kadaster is een concreet bruikbaar resultaat, met de mogelijkheid te reageren op maatschappelijke ontwikkelingen in de toekomst. Prachtig dat Highberg een bijdrage heeft kunnen leveren aan deze belangrijke dienstverlening voor de Nederlandse samenleving. ’

Aart-Jan Eenkhoorn kan u alles over Agile vernieuwingen vertellen. Neem voor meer informatie met hem contact op.