Kulturentwicklung

Der Kulturscan eines Unternehmens besteht aus zwei Teilen, die kombiniert werden: Einer quantitativen Umfrage für einen allgemeinen Überblick über die Organisation und Kultur sowie einer qualitativen Umfrage mit offenen Folgefragen für tiefere Einblicke. Co-Creation ist für beide Teile entscheidend – der Aktionsplan wird in Zusammenarbeit mit dem Kunden sowohl für den quantitativen Fragebogen als auch für die qualitative Untersuchung entwickelt. Die Bestandteile des Fragebogens basieren entweder auf Konstrukten aus der wissenschaftlichen Forschung oder auf von uns entwickelten und validierten Konstrukten. Um tiefere Einblicke in die Antworten der Befragten zu gewinnen, werden offene Folgefragen in die Umfrage integriert.

Die wichtigsten Erkenntnisse aus den quantitativen und qualitativen Erhebungen werden dem Kunden in einem Managementbericht präsentiert. Dieser Bericht zeigt auch alle relevanten Ergebnisse für Untergruppen. Viele unserer Fragen werden auch in unseren eigenen Benchmark-Studien gestellt, sodass die Ergebnisse direkt mit ähnlichen Unternehmen verglichen werden können. Zusätzlich zum Managementbericht bietet Highberg maßgeschneiderte Dashboards an. Diese Dashboards sind interaktiv und visualisieren die Ergebnisse des Unternehmenskulturscans. Kunden können leicht Erkenntnisse daraus gewinnen und die Ergebnisse mehrerer Umfragen mühelos vergleichen.

Basierend auf den Erkenntnissen aus dem Kulturscan und den Bedürfnissen des Kunden können wir beginnen, einen Veränderungsplan zu erstellen. Die aktuelle Situation (A) und die zukünftige Situation (B) wurden beide gründlich erfasst. Nun beginnt die größte Herausforderung: der Übergang von A nach B. Wir glauben an Co-Creation, sowohl bei der Gestaltung als auch bei der Umsetzung des Kulturwandels. Von Tag eins werden wir den Kunden auf „B“ spiegeln, da das richtige Vorbildverhalten für die neue Situation entscheidend ist. Dies beginnt mit dem Zeigen des gewünschten Verhaltens. Dies ist bereits eine große Herausforderung an sich, und wir werden dem Kunden in diesem Prozess zur Seite stehen, um den Kulturwandel gemeinsam zu realisieren.

Dann ist es an der Zeit, den Plan umzusetzen. Dieser Plan kann das Leben und Umsetzen der Kernwerte beinhalten sowie Sitzungen mit Mitarbeitenden über die Geschichte und Kultur des Unternehmens. Aber auch der Aufbau eines informellen Netzwerks (basierend auf einem Netzwerkscan, der zeigt, wo sich die informellen Führungskräfte innerhalb der Organisation befinden) ist von Bedeutung. Durch den Aufbau eines informellen Netzwerks können wir einen Kulturwandel von unten nach oben realisieren. Die informellen Führungskräfte arbeiten an kleinen Gewohnheiten, kleinen Verhaltensweisen, die zu „B“ passen, dem gewünschten Verhalten und der Strategie. Auf diese Weise verbreiten sie das neue Verhalten wie ein Lauffeuer (Herrero, 2008). Schließlich ist Führung ein entscheidender Bestandteil des Kulturwandels. Denn letztlich kann sich ein Unternehmen nur so weit verändern, wie die Führungskräfte in der Lage sind, zu führen. Offenheit und Verwundbarkeit in ihrem eigenen Prozess, den Herausforderungen, denen sie begegnen, und das Führen im gewünschten Verhalten sind der Schlüssel.

Kurz gesagt, wir haben keinen 'Standard'-Kulturwandelprozess. Basierend auf den Ergebnissen des Kulturscans erstellen wir gemeinsam mit dem Kunden einen passenden Plan, reflektieren dort, wo es notwendig ist, und entwickeln geeignete Interventionen.