De wereldwijde reikwijdte van farmaceutische en zorgorganisaties (hierna gemakshalve ‘farma’) voegt een extra laag complexiteit toe. Historisch gezien hebben farmaceutische bedrijven veel autonomie gegeven aan afzonderlijke landenorganisaties. Dit is deels het gevolg van een sterke groei-door-overnamestrategie. Maar het is ook bewust zo ingericht: decentralisatie maakt een beter begrip mogelijk van lokale markten, inclusief specifieke wet- en regelgeving rond commerciële activiteiten.
De keerzijde van dit model heeft de afgelopen jaren echter ook veel aandacht gekregen. Naarmate de behoefte aan innovatie in alle onderdelen van de organisatie groeit – van R&D tot marketing – nemen de investeringen sterk toe. Kleinere markten kunnen zonder expliciete ondersteuning van globale functies niet bijblijven. Dit geldt uiteraard voor complexe geneesmiddelenontwikkeling, maar evenzeer voor digitale technologie. Denk bijvoorbeeld aan datagedreven geneesmiddelenontwikkeling, AI en machine learning en steeds complexere marketingtools om boodschappen te personaliseren voor klanten en patiënten.
Als gevolg daarvan centraliseren farmaceutische bedrijven hun organisaties steeds verder. Maar naarmate het niveau van centralisatie toeneemt, groeit ook het risico op langere besluitvormingstijden – de tijd die nodig is om tot een beslissing te komen bij veranderingen in de business. Dit belemmert de wendbaarheid aanzienlijk. Farmaceutische bedrijven staan daarom voor de uitdaging hoe ze de belangen en prioriteiten van lokale en regionale organisaties op elkaar kunnen afstemmen. Anders gezegd: hoe benut je de schaalvoordelen van centrale organisaties zonder dat de organisatie verlamd raakt doordat er aan alle kanten aan wordt getrokken?
Deze uitdaging is niet nieuw en farmaceutische bedrijven kunnen veel leren van organisaties die hier eerder mee te maken hebben gehad. Een groot deel van het antwoord ligt in drie benaderingen: het optimaliseren van ontwikkelsnelheid, het omarmen van wendbaarheid en het creëren van transparantie en afstemming rond doelen. Alleen in combinatie zorgen deze benaderingen ervoor dat bedrijven als Roche, Johnson & Johnson en Novartis succesvol blijven in hun concurrentie om marktaandeel en marges. Hieronder worden deze drie benaderingen toegelicht aan de hand van praktijkvoorbeelden die wij hebben begeleid.
De eerste reactie op dit uitgangspunt is vaak teleurstelling: het lijkt zo vanzelfsprekend dat organisaties hier aandacht aan besteden. Toch richten organisaties zich vaak slechts op één onderdeel, meestal IT.
Echte snelheid vereist dat de hele organisatie anders gaat denken en werken. Een Zwitsers mediabedrijf ontdekte dat er geen gebrek was aan ideeën, maar dat slechts een klein deel daadwerkelijk werd uitgevoerd en dat zelfs deze projecten lange doorlooptijden hadden. Door de samenwerkingsstructuur en processen opnieuw in te richten ontstonden multidisciplinaire teams van negen mensen, met profielen uit marketing, communicatie, webontwikkeling en andere disciplines. Binnen drie maanden nam het aantal opgeleverde projecten – zoals campagnes, promotionele artikelen en landingspagina’s – aanzienlijk toe.
Marktomstandigheden veranderen voortdurend. Vermenigvuldig dat met het aantal markten waarin farmaceutische bedrijven wereldwijd actief zijn en voeg daar evenzoveel regelgevende instanties aan toe, en de omvang van de uitdaging wordt duidelijk. Zelfs maximale ontwikkelcapaciteit kan nooit alle behoeften van alle lokale organisaties tegelijk vervullen. Daarmee ontstaat de uitdaging van prioritering voor globale capaciteiten.
Veel multinationals die zijn gegroeid vanuit een centrale organisatie, zoals luchtvaartmaatschappijen, hebben gekozen voor een productgerichte strategie. Productmanagement, marketing en strategie hebben daarbij de bevoegdheid en capaciteit om relatief zelfstandig weloverwogen beslissingen te nemen.
Bij farmaceutische bedrijven is lokale kennis echter essentieel voor het succes van nieuwe producten en campagnes. Dit versterkt het decentrale karakter dat vaak al bestaat door een geschiedenis van overnames. Zoals bekend functioneren grote, gedecentraliseerde organisaties anders, waardoor besluitvorming een gevoeliger proces wordt.
Ook hier kan de farmasector leren van andere conglomeraten. Een Frans multinational bedrijf, dat in de afgelopen vijf jaar negen overnames heeft gedaan en in totaal twintig bedrijven heeft geïntegreerd, staat voor vergelijkbare uitdagingen op het gebied van product-, data- en technologieportfolio’s. Het bedrijf concludeerde dat de bestaande portfoliobesturing geen realistisch en integraal beeld gaf van prioriteiten – “prioriteringsspaghetti” was een betere omschrijving.
De huidige aanpak legt nadruk op transparantie op globaal portfolioniveau en continue prioritering van kleinere onderdelen – Minimum Viable Products – binnen de roadmap van initiatieven. Hierdoor wordt de feedbackcyclus naar regionale organisaties verkort, groeit het vertrouwen en blijft de organisatie wendbaar. Deze aanpak wordt versterkt doordat lokale en regionale portfoliostructuren worden opgezet volgens hetzelfde beslissingskader, ondersteund door een centraal expertteam. Dit versterkt de positie van lokale organisaties richting het globale team en maakt het mogelijk om initiatieven die geen globale ondersteuning nodig hebben apart te organiseren. Zo ontstaat een tweesporenportfolio op lokaal of regionaal niveau.
De rol van het globale team kan verder gaan. Een vergelijking kan worden gemaakt met B2B-technologiebedrijven. Een Europese technologieaanbieder met een dominante positie in traveltech bedient veel grote luchtvaartmaatschappijen en werkt met centrale productteams. Vanuit het perspectief van klanten vormen deze teams echter slechts een deel van hun totale ontwikkelcapaciteit.
Klanten beschikken vaak over eigen teams die moeten integreren met de producten van de leverancier. Daarom is het belangrijk om niet alleen klantverzoeken voor de eigen backlog te prioriteren, maar ook kennisuitwisseling tussen klanten te stimuleren over onderwerpen die nog niet direct relevant zijn. Zulke gesprekken leiden tot meer uniforme technologieroadmaps, wat hergebruik van oplossingen mogelijk maakt. Tegelijkertijd ontstaat inzicht in toekomstige vraag. Hoewel de context verschilt, gelden vergelijkbare principes voor samenwerking tussen globale en regionale teams in gedecentraliseerde organisaties.
Een goed functionerend portfoliomanagementsysteem maakt het mogelijk om initiatieven snel te vergelijken op basis van bekende waarde-indicatoren. Dit veronderstelt echter dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft, wat in grote organisaties zelden het geval is. Om de voordelen van centrale middelen optimaal te benutten zonder vast te lopen in complexe besluitvorming moeten de eerste twee benaderingen worden aangevuld met deze derde.
Een Duits technologieconcern dat wereldwijd software voor energienetwerken ontwikkelt en verkoopt zorgt ervoor dat alle functies en locaties vanuit dezelfde doelstellingen werken. Organisatiebrede doelstellingen vormen de basis voor afdelingsdoelen. Key Results – resultaatgerichte meetindicatoren – zorgen voor duidelijkheid en focus. Zonder deze meetbare resultaten blijven strategieën vaak vaag of betekenisloos.
Gesprekken rond deze OKR’s zorgen voor afstemming op hoog niveau en maken het mogelijk om afwegingen inzichtelijk te maken. Tegelijk fungeren ze als graadmeter: weinig draagvlak betekent dat de organisatie de plannen nog niet heeft omarmd. Regelmatige evaluatiemomenten, meestal per kwartaal, zorgen ervoor dat doelstellingen aansluiten bij de realiteit.
Met resultaatgerichte doelstellingen kunnen globale functies discussies altijd terugbrengen naar de impact van initiatieven. Werken vanuit een gedeelde context zorgt er bovendien voor dat discussies gericht blijven op het selecteren van de beste initiatieven voor een gezamenlijke agenda. Globale functies binnen farmaceutische organisaties kunnen veel voordeel halen uit deze mate van afstemming met lokale organisaties.
In de gedecentraliseerde organisatiestructuur die typisch is voor farmaceutische bedrijven worden sterk gecentraliseerde veranderprogramma’s vaak kritisch bekeken. De heersende gedachte is dat de voordelen van decentralisatie – lokale verantwoordelijkheid en maatwerk – ook gelden voor organisatieverandering. In sterk met elkaar verbonden domeinen, zoals technologiegedreven bedrijfsfuncties, is dat echter een misvatting. Aanpassing aan lokale omstandigheden blijft noodzakelijk, maar waar afstemming tussen organisatieonderdelen nodig is, zijn gemeenschappelijke principes, een gemeenschappelijk ritme en een gemeenschappelijke taal essentieel.
Daarnaast schalen bottom-up veranderingen in werkwijzen niet volledig zonder sterke steun van leiderschap. Die steun gaat verder dan alleen sponsoring. In alle genoemde voorbeelden hebben leiders hun teams actief gestimuleerd, discussies gevoerd met collega’s en hun leidinggevenden overtuigd om middelen en ruimte te bieden voor experimenten. Zij bouwden coalities en zochten zowel intern als extern de benodigde expertise.
Een Nederlandse openbaarvervoerorganisatie voerde bijvoorbeeld een ingrijpende transformatie door waarbij commerciële activiteiten en IT werden samengevoegd. Deze complexe verandering doorbrak silo’s en hiërarchieën en werd opgezet als een programma. De directeur Commercie en IT was rechtstreeks verantwoordelijk voor het succes. Het programma werkte met een klein kernteam, aangevuld met parttime change leads en ambassadeurs verspreid over de organisatie. Zo bleef inzicht bestaan in resultaten en leerervaringen, terwijl teams voldoende autonomie hadden om veranderingen passend toe te passen.
De beschreven transformatieaanpak is uitgebreid beproefd bij organisaties zoals Air France-KLM, Amadeus IT Group en ASML. De aanpak is gebaseerd op dezelfde principes die wendbaarheid op grote schaal mogelijk maken: leren in korte cycli en continu verbeteren.
Bas bekleedde verschillende seniorfuncties in R&D en programmamanagement binnen de hightechomgevingen van Philips en ASML.
KLM, een van de grootste passagiersluchtvaartgroepen van Europa, voert tot 2.200 vluchten per dag uit en vervoert jaarlijks meer dan 93 miljoen passagiers. De vijf luchtvaartmaatschappijen van het concern – Air France, KLM Royal Dutch Airlines, Transavia, HOP! Air France en Joon – vliegen naar 320 bestemmingen in 114 landen.
In de Tweede Kamer zijn op 18 september vragen gesteld over de overname van de Nederlandse databeveiliger Zivver door het Amerikaanse bedrijf Kiteworks. Zivver levert systemen voor het (versleuteld) uitwisselen van zeer gevoelige informatie, zoals medische gegevens via onder andere e-mail, chat en video. De klanten van Zivver zijn o.a. ziekenhuizen, zorginstellingen, overheidsinstanties, gemeenten, financiële en juridische dienstverleners. Hoewel Zivver benadrukt dat data binnen de EU opgeslagen blijft, zorgt het Amerikaanse eigendom voor onzekerheid. Organisaties die Zivver gebruiken voor de veilige communicatie van zeer gevoelige gegevens moeten nu goed nadenken over de risico’s en eventuele alternatieven.
De druk om te digitaliseren is groot. AI belooft organisaties sneller, slimmer en efficiënter te maken. Maar zonder een scherpe focus op de daadwerkelijke behoefte binnen je organisatie, kan de technologie meer problemen veroorzaken dan oplossen. In de praktijk zien we dat veel AI-initiatieven stranden door onduidelijke strategie, gebrek aan draagvlak en verkeerde keuzes. De sleutel? Begin niet met de technologie, maar met de vraag: wat heeft onze organisatie écht nodig? In dit whitepaper belichten we waarom het essentieel is om AI niet als hype te benaderen, maar als een strategisch middel dat alleen waarde toevoegt als het aansluit op zowel de organisatiedoelen als de behoeften van medewerkers. We zoomen in op de twee niveaus die bepalend zijn voor succesvolle inzet van AI: het strategische en het menselijke niveau.