Het begon bij Brand New Day met een benchmark en een loonkloofanalyse. Nu is het tijd voor de volgende stappen in de professionalisering van het salarisbeleid. Zo blijft het behapbaar.
‘Wij willen allesbehalve corporate zijn’, zegt Kelly Tjalsma van Brand New Day, dat spaar- en beleggingsproducten biedt, onder meer voor fiscaal gunstige pensioenopbouw. ‘Onze cultuur is heel ondernemend en dat willen we vasthouden.’
Bij de oprichting van het bedrijf in 2010 was er, zoals bij de meeste startups, nog weinig oog voor een gestructureerd salarisbeleid. Maar de organisatie groeide snel. Brand New Day heeft inmiddels ongeveer driehonderd medewerkers, waarvan de helft oproepkrachten. ‘Vijf jaar geleden zijn we begonnen met het professionaliseren van HR’, aldus Tjalsma. Zij werkt bij de bank vanaf de oprichting en vormt met twee andere collega’s de HR-afdeling.
Geen nattevingerwerk meer
Afgelopen jaar introduceerde Brand New Day performance management én benaderde Highberg, voor een benchmarkonderzoek en een loonkloofanalyse. De organisatie wilde om te beginnen weten of zij marktconform beloont en op dat vlak kan concurreren met andere financiële partijen in de markt.
Voor de loonkloofanalyse was de naderende invoering van de nieuwe Wet loontransparantie (in 2027) een aanleiding, maar zeker niet de enige. Tjalsma: ‘Wij zijn zelf ook benieuwd hoe we ervoor staan, in hoeverre er salarisverschillen zijn tussen mannelijke en vrouwelijke medewerkers. En we vinden het als werkgever belangrijk om transparant te zijn.’
Ook de medewerkers van Brand New Day hebben daar behoefte aan, zo kwam naar voren in het jaarlijkse tevredenheidsonderzoek. ‘Bij een goede, veilige sfeer hoort duidelijkheid over waar je als medewerker aan toe bent. Dus straks ook geen nattevingerwerk meer bij salarisverhogingen.’
Eerst een functiematrix
Voor beide projecten bleek het in kaart brengen van de verschillende functies in de organisatie de noodzakelijke eerste stap. Op basis van gesprekken met de managers van alle afdelingen, stelden consultants van Highberg een functiematrix op. Daarop werden eerst de referentiefuncties geplot en daarna de individuele functies. Tjalsma was ook bij de gesprekken aanwezig. ‘Dat was heel leuk’, zegt ze. ‘Ik werk hier al zo lang, maar ik heb toch meer inzicht gekregen in de verschillende functies.’
Uitkomsten vielen mee
De matrix waarin alle salarisdata werden ingevoerd, vormde het fundament voor het benchmarkonderzoek. De uitkomst viel niet tegen, vond Tjalsma. Over het algemeen beloont Brand New Day marktconform, was de conclusie. Wel waren er enkele uitschieters, maar die zijn volgens Tjalsma verklaarbaar.
En hoe pakte de loonkloofanalyse uit? De beloning van mannelijke en vrouwelijke medewerkers blijkt ook bij Brand New Day te verschillen. De uitkomsten worden nog nader geanalyseerd, maar op het eerste gezicht lijken ook deze afwijkingen te verklaren. Om te beginnen werken er minder vrouwen bij de bank, ongeveer 30 procent van het totaal. De hogere management- en directiefuncties worden geheel door mannen bezet. Verdisconteer je daarvoor, dan lijkt de loonkloof mee te vallen. Mochten er toch onterechte verschillen opduiken, dan worden die snel aangepakt. Daarnaast is de organisatie bezig om het percentage vrouwen in hogere functies op te voeren. ‘Diversiteit vinden we heel belangrijk’, aldus Tjalsma.
Volgende stappen
De volgende stap is het opstellen van salarisschalen. Daarmee gaat Brand New Day in samenwerking met Highberg volgend jaar aan de slag. Tjalsma: ‘Salarisschalen geven onze medewerkers straks meer inzicht in hun ontwikkelpad en naar welk salaris zij kunnen doorgroeien. Uit ons tevredenheidsonderzoek is gebleken dat zij dat nu vaak onduidelijk vinden. Daaraan gaan we werken.’
Een andere wens is het opzetten van een functiehuis, maar dat ziet Tjalsma op zijn vroegst pas in 2027 gebeuren. ‘We doen het echt in stappen. Uit de eerste stap, het benchmarkonderzoek, rolde het idee voor de salarisschalen. Later kijken we verder. Op deze manier voelt het niet als een gigantisch project.’
Zonder wollig jargon
De Highberg-consultants nemen de organisatie goed mee in die stappen, vindt Tjalsma. ‘Zij denken supergoed met ons mee, hebben kennis van zaken en geven duidelijk, praktisch advies zonder wollig jargon.’
Dat bij het opzetten van een salarisbeleid niet alles tegelijk hoeft, vindt Tjalsma een eyeopener. ‘Ook voor andere kleinere organisaties is dat denk ik goed om te weten. Beginnen met bijvoorbeeld een benchmark kan prima, daarna kijk je naar eventuele vervolgstappen. Zo blijft het behapbaar.’
