Hoe het NCSC en het DTC samen met Highberg een gedeelde identiteit bouwen voor één nationale cybersecurity-organisatie

“Hoe zorgen we ervoor dat cultuur een hefboom wordt van deze fusie, en niet de achilleshiel?” Met die uitdaging stapte het NCSC naar de markt op zoek naar een partner die hen zou begeleiden bij de transitie naar een nieuwe, grotere en samengestelde organisatie. In 2022 gaf het kabinet de opdracht om de krachten te bundelen tussen het NCSC, het Digital Trust Center (DTC) en het nationale Computer Security Incident Response Team voor digitale diensten (CSIRT-DSP). Dit, om versnippering in het cybersecuritystelsel tegen te gaan en schaarse expertise zo efficiënt mogelijk in te zetten. “Het is onze gezamenlijke missie om de digitale weerbaarheid van Nederland te verhogen”, legt transitiemanager Dora Horjus uit. “Maar in een wereld waarin digitale dreigingen exponentieel groeien, Europese wetgeving op dit gebied sterker wordt, en nationale veiligheid steeds vaker een cyberdimensie kent, staat het NCSC voor een opgave die groter en veelomvattender is dan ooit. Vandaar deze fusie waarbij mensen, kennis, netwerken en systemen worden gebundeld”, aldus Dora.

Het nieuwe versterkte NCSC bedient een grote groep publieke en private organisaties en groeit naar verwachting in 2028 naar zo’n 600 medewerkers. Dora: “Het NCSC richtte zich conform zijn opdracht als uitvoeringsorganisatie vooral op een groep van enkele honderden vitale organisaties. Maar vanaf 2026 breidt dat aantal fors uit: met circa 8.000 organisaties als gevolg van nieuwe wetgeving en nog eens ruim 2 miljoen bedrijven als gevolg van de samenvoeging.” DTC werkt al als kennis- en adviescentrum voor ondernemend Nederland en CSIRT-DSP richt zich specifiek op het digitaal weerbaar maken van digitale dienstverleners. Die kennis van doelgroepen en de opgebouwde relaties komen nu met de fusie de organisatie binnen. Dora: “Dat hebben we ook nodig, want het nieuwe NCSC moet snel en schaalbaar kunnen schakelen met een grote diversiteit aan partijen.”

De aanstaande fusie vraagt bovendien om een stevige, gedeelde cultuur waarin mensen vanuit drie verschillende organisaties kunnen samenwerken als één, en waarin de bestaande culturen een nieuw stadium van ‘volwassenheid’ bereiken. Dora: “Het is dus veel meer dan een fusie of een juridische samenvoeging. We groeien naar een toekomstbestendige organisatie met een gezamenlijke identiteit – zowel intern als extern - met een leiderschapsteam dat voorgaat in de verandering. Een organisatie die bovenal wendbaar en professioneel is. Daarom zochten we een samenwerkingspartner waarmee we kunnen bouwen aan een nieuwe cultuur die hierbij past, en die bereid was om deze reis samen en ook onderweg vorm te geven.”

Na een openbare aanbesteding kwam Highberg als partner uit de bus. Wat volgens Dora doorslaggevend was in de keuze voor dit bureau, is hun vermogen om zowel theoretisch, met een gedegen visie op cultuur en veranderingen, als hands-on te werken. “Wij geloven dat verandering alleen duurzaam is als mensen het zelf doen”, zegt Anne de Brouwer die als consultant van Highberg betrokken is bij dit traject. “Veranderen gebeurt niet op papier maar in de dagelijkse praktijk.” Deze pragmatische aanpak was een van de redenen waarom het NCSC koos voor Highberg. Dora: “De gedegen, maar tegelijkertijd participatieve aanpak - samen met collega’s - sluit goed aan bij de ambitie van deze organisatie om zowel analytisch scherp als impactvol en pragmatisch te zijn. Ook begrijpt Highberg dat cultuurverandering alleen duurzaam is als de aanpak eerlijk, realistisch en toepasbaar is in de dagelijkse praktijk.

De eerste analyse leverde waardevolle inzichten op. Anne: ‘Het NCSC en ook het DTC kent een sterke familiecultuur waarin medewerkers zich verbonden voelen met de missie van de organisatie, waarin de werksfeer informeel en de betrokkenheid groot is, en waarin iedereen mag zijn wie hij is. We kwamen er ook achter dat er veel waardering is voor de bestaande werksfeer en dat de loyaliteit aan de missie van de organisatie groot is.”

Dora: “Onze collega’s bij DTC en NCSC zijn van nature zeer gedreven, nieuwsgierig en onderzoekend. De veranderbereidheid bleek dan ook groot. Al met al zijn dat mooie uitgangspunten voor dit cultuur- en bredere verandertraject. Dat is extra belangrijk omdat zowel medewerkers als het management de wens hadden om een verandering in te zetten naar een meer externe focus en externe oriëntatie. Om daar te komen is het nodig om gedragingen als eigenaarschap, besluitvaardigheid en resultaatgerichtheid te stimuleren.”

De eerste stap was om een ‘snapshot’, ofwel een grondige cultuurdiagnose te maken van de huidige en gewenste stand van zaken, en daarin de mening van alle medewerkers van de verschillende organisaties mee te nemen. Anne: “We staan in elk traject stil bij ‘wat ís’ voordat we kunnen bouwen aan ‘wat wórdt’. Er is namelijk vaak al veel moois om op verder te bouwen, én er is vaak wat los te laten om de stap te kunnen maken naar de volgende fase. Wanneer we dit naar de oppervlakte brengen, kunnen we ermee werken. En dat is nodig voor duurzame verandering. Wanneer we in het begin niet incorporeren wat er is en wat er blijven mag, maar ook wat we moeten loslaten, lopen we verderop in het proces vaak vertraging op.”

Dat betekent dat Highberg, het transitieteam van Dora, en het managementteam eerst moesten onderzoeken hoe mensen de cultuur nu ervaren, welke waarden er leven en wat voor medewerkers de gewenste cultuur van de vernieuwde organisatie is. Maar ook: hoe groot zijn het verandervermogen en de veranderbereidheid? Zo’n cultuurassessment fungeert als een gedeeld vertrekpunt en zorgt ervoor dat de verandering niet gebaseerd is op aannames, maar op echte inzichten uit de organisatie zelf. Anne: “Pas daarna kunnen we doelgericht werken aan gedragsverandering en cultuurontwikkeling die echt aansluiten bij de praktijk.”

De bestaande cultuur heeft het NCSC ver gebracht, zeker in de beginjaren – opgericht in 2012 - waarin pionieren en samenbouwen centraal stonden. Anne: “We willen deze bestaande elementen van de cultuur dan ook zeker blijven koesteren.” Tegelijkertijd erkent Dora dat de huidige cultuur er ook toe heeft geleid dat mensen te veel naar binnen gericht kunnen zijn. In het licht van de komende fusie en de groeiende maatschappelijke opdracht ziet ze daarom de noodzaak om die familiecultuur niet los te laten, maar juist aan te vullen met elementen als eigenaarschap, resultaatgerichtheid en een externe blik. Dat zijn juist de elementen die sterk in de DTC-cultuur naar voren komen. Hier vullen beide organisaties elkaar aan. Dora: “Waar het NCSC historisch gezien een wat meer gesloten kennisbolwerk was, moet het nu actief kennis en signalen van buiten naar binnen halen om relevant te blijven. Dat betekent dat we onze antennes voortdurend moeten uitsteken naar wat er leeft bij de duizenden bedrijven en partners in het cyber-ecosysteem. Dat vraagt om een mindshift.”

Een cruciale stap in het traject was het vormen van een leidende coalitie. Daarbij kozen Highberg, het NCSC en DTC – die in dit hele traject nauw samenwerken - ervoor om niet alleen formele leiders te betrekken, maar juist ook informele beïnvloeders uit de drie verschillende organisaties. In totaal brachten ze 25 formele leidinggevenden en zo’n 30 informele ambassadeurs samen in een collectief dat het cultuurtraject zou aanjagen. Anne: “Door deze mensen niet alleen te informeren, maar ze daadwerkelijk mede-eigenaar te maken van het traject, ontstaat een brede basis voor verandering. De coalitie werkt over grenzen van afdelingen en bloedgroepen heen en zet als eerste stappen naar een gezamenlijke identiteit. Medewerkers herkennen zich zo sneller in de boodschap, omdat die komt van collega’s uit hun eigen context in plaats van bovenaf of van buitenstaanders.” Volgens Dora is dat gegeven essentieel geweest. “Juist op de momenten dat het wat begon te schuren tussen verschillende overtuigingen, kwamen de echte gesprekken op gang. Waar het soms ging wrijven, ontstond de glans,” zegt ze. “Juist daar zag je de coalitie en ook de samenwerking met Highberg groeien.”

Highberg neemt de missie van de organisatie - het samenwerken aan de digitale weerbaarheid van Nederland - als uitgangspunt voor het cultuur- en leiderschapstraject. Deze werd parallel aan het cultuurtraject omgezet naar een visie op de deels nieuwe taken en rollen van de publieke taakorganisatie. Anne: “Dat betekent heel concreet dat we samen op zoek gaan naar welke cultuur, en dus welke gedragingen het meest gewenst zijn om die missie en opdracht te kunnen volbrengen.” Om te zorgen dat de gewenste verandering heel concreet zou worden, en niet zou blijven hangen in abstracte ambities, werkte Highberg met de leidende coalitie nauw samen aan een gedragsmanifest. Anne: “In interactieve sessies zijn we op zoek gegaan naar gedragingen die de nieuwe organisatiecultuur vormgeven. We deden dat met heldere ‘ik + een werkwoord’ beschrijvingen. Denk aan ‘Ik neem eigenaarschap door mijn afspraken na te komen.’ Focus op waarde toevoegen voor de doelgroep – besluitvaardig en proactief handelen, verbinding, samenwerken en eigenaarschap nemen, vormen nu de pijlers van dit manifest.”

Dora: “Daarmee wordt duidelijk welk helpend en gewenst gedrag écht het verschil maakt – en waar elke medewerker aan kan bijdragen. Hiervan zegt onze leidende coalitie: ‘Als we dít gedrag laten zien met elkaar, gaan we het verschil maken en maken we daarmee de beweging naar de door ons gewenste cultuur.’ Dit manifest vormt ook steeds vaker de basis voor ‘het goede gesprek’ binnen de organisatie. Zowel op team- als op individueel niveau. We gaan het nu ook verder vertalen en borgen in onder meer onze recruitment strategie en leiderschapstrajecten.”

Dora benoemt het manifest en de bijbehorende tiny habits als een keerpunt. “Het geeft medewerkers letterlijk woorden voor nieuw gedrag, waarmee de verandering handen en voeten krijgt”, legt ze uit. “En, belangrijker nog: het blijft niet bij formuleren alleen. Highberg introduceerde namelijk het idee van ‘tiny habits’, ofwel kleine gedragsveranderingen die medewerkers kunnen uitproberen in hun eigen werkpraktijk. Verandering begint klein en behapbaar. Zo wordt nieuw gedrag tastbaar en worden successen snel zichtbaar.” Deze aanpak werkt aanstekelijk. Anne: “Nu het gedragsmanifest er is, hebben we de leidende coalitie getraind om door middel van workshops elk team en elke medewerker met dit gedragsmanifest aan de slag te laten gaan, zodat het manifest tot leven komt op de werkvloer. Gamification en speelse werkvormen maken deze workshops licht en laagdrempelig en vergroten het lerend vermogen van medewerkers.” Dora: “Workshops waarin we nieuw gedrag oefenen en met elkaar bespreken brengen medewerkers uit de verschillende – soms nog nieuwe –teams met elkaar in contact. Zo leren ze elkaar alvast kennen en ontstaat er stap voor stap een nieuwe gedeelde taal. Overigens wordt niet alles anders, want het NCSC en DTC kenden ook al heel sterke cultuurelementen en vooral rituelen en tradities.”

Een ander belangrijk onderdeel van het traject is leiderschapsontwikkeling. Leiders kregen niet alleen het gedragsmanifest aangereikt, maar gingen met een afvaardiging van formele leiders ook aan de slag met het creëren van het leiderschapsmanifest: een set van gedragingen die aansluiten bij hun voorbeeldrol en die de gedragingen uit het gedragsmanifest bedding geven. Dora: “Daarnaast stelden we – samen met een afvaardiging van formele leiders – het veranderverhaal van de gewenste (cultuur)verandering op. Daarmee creëerden leiders een gedeeld beeld bij het ‘waarom, waartoe en waarheen’ van de verandering. Zodoende kunnen ze hun medewerkers meenemen in het transitietraject door vanuit één stem als groep leiders richting en duiding te geven aan de verandering. Anne: “Als leiders een duidelijk en eenduidig verhaal vertellen, kunnen medewerkers daar op instappen en weten ze beter waar ze aan toe zijn.”

Naast dit alles krijgen leiders de beschikking over zogenoemde ‘Golden Tickets’, ofwel vouchers waarmee ze gerichte ondersteuning van Highberg kunnen inzetten voor individuele coaching of teamsessies. Die maatwerkondersteuning blijkt een goede aanvulling. Dora: “Leiders kunnen precies op de momenten waarop de verandering dreigt te stokken, extra hulp inschakelen. Daardoor kunnen ze niet alleen zelf groeien, maar ook hun teams beter begeleiden. En ook de medezeggenschap heeft hier gebruik van gemaakt, een belangrijke stakeholder in een organisatieverandering.” Volgens Anne zit daarin de kracht van de aanpak. “Je kunt wel roepen dat leiders het goede voorbeeld moeten geven, maar als je ze geen handvatten geeft, blijft het vaak bij intenties. Wij zorgen dat ze het kunnen dóen.”

De samenwerking tussen het NCSC, DTC en Highberg levert niet alleen zichtbare resultaten op, maar ook waardevolle inzichten. Een van de lessen is dat eigenaarschap meer is dan alleen verantwoordelijkheid nemen. Dora: “Het betekent bijvoorbeeld ook dat je kunt erkennen wanneer een ander beter in positie is om een taak op te pakken dan jij. Door dat bredere eigenaarschapsbegrip wordt het mogelijk om verantwoordelijkheden flexibel te verdelen en effectiever samen te werken.” Een tweede inzicht is dat je een bestaande familiecultuur – zoals die van het NCSC – niet hoeft af te breken om ruimte te maken voor innovatie. Dora: “De warme basis van betrokkenheid, collegialiteit en inclusiviteit blijkt juist een vruchtbare bodem om nieuwe gedragingen te laten wortelen. Dat, gekoppeld aan prikkels die extern denken en resultaatgerichtheid stimuleren, maakt dat de nieuwe gedeelde cultuur daadwerkelijk vorm krijgt.”

Daarnaast blijkt focus cruciaal. Dora: “In een kennisintensieve organisatie als het NCSC is de neiging groot om aan veel knoppen tegelijk te draaien. Highberg helpt de organisatie om steeds terug te keren naar de paar gedragingen die écht het verschil maken. Dat brengt rust en richting in de organisatie.” Een andere les is dat je het gewenste gedrag van morgen vandaag al moet oefenen. Anne: “Door met kleine experimenten te testen wat werkt en het nieuwe gedrag alvast voorzichtig te oefenen, wordt de kloof tussen ambitie en praktijk overbrugbaar. Zo bewandelen de leiders als het ware de route van A naar B via B. Deze aanpak geeft bij veel medewerkers het vertrouwen dat de verandering haalbaar is.”

Als de digitale veiligheid van een land op het spel staat, kun je het je niet veroorloven dat cultuur een remmende factor is. Het NCSC laat met deze samenwerking met Highberg zien dat cultuurverandering geen ‘soft issue’ is, maar een strategisch vraagstuk. Door te investeren in gedeelde gedrags- en leiderschapsmanifesten die dienen als kompas voor gedrag, en met praktische werkvormen en versterkt leiderschap, neemt de organisatie regie en geeft ze van binnenuit handen en voeten aan de gewenste cultuurontwikkeling. Dora: “Vanaf de vroege start was er support tot op hoog niveau. We hebben steeds geacteerd op de assen structuur, cultuur en leiderschap. Cultuur is steeds als kritieke succesfactor voor verandering gezien. Daar ben ik als transitiemanager heel blij mee.” Anne: “Het NCSC kiest bovendien niet voor een top-down benadering, maar investeert in eigenaarschap, gedeelde taal en breed gedragen gedrag en richting door de héle organisatie. Dat draagt bij aan eigen veranderkracht en regie – en daarmee aan duurzaam resultaat.”

De eerste vruchten van het traject zijn al zichtbaar, maar voor grotere conclusies is het nog te vroeg. Dora: “We zijn nu een klein jaar onderweg. De gedrags- en leiderschapsmanifesten worden steeds vaker gebruikt als leidraad in overleggen. En we oefenen met de tiny habits. De leidende coalitie functioneert bovendien als verbindend netwerk tussen de NCSC, DTC en CSIRT-DSP, wat onmiddellijk ook de onderlinge samenwerking en verbinding versterkt. Tegelijkertijd is er nog meer tijd nodig om de nieuwe cultuur echt levend te krijgen. Maar de eerste aanzet is gedaan.” Anne: “Dat die tijd nodig is, is logisch en kenmerkend voor cultuurontwikkeling. Dat gaat niet van de één op de andere dag. Cultuur is sowieso continu in ontwikkeling en beweging. Nu de organisatie een heldere richting heeft geformuleerd en concrete handvatten heeft om hier meer sturing aan te geven, bouwt ze dagelijks stap voor stap aan het realiseren van dit beeld in praktijk.” Ook is het vertrouwen in de samenvoeging van de nieuwe organisatie gegroeid. Anne: “Doordat medewerkers het veranderverhaal herkennen in hun eigen praktijk, voelen zij zich deel van het grotere geheel. En de organisatie als geheel wordt steeds beter voorbereid op haar nieuwe rol: een wendbare, professionele organisatie die digitale dreigingen proactief kan adresseren.” Volgens Dora ligt daar de grootste winst: “We zijn zoals gezegd nog niet klaar, maar we hebben nu wél een stevige basis gedefinieerd om begin 2026 als één organisatie verder te gaan. We hebben elkaar nu gevonden in waar we voor staan, hoe we willen werken, en waar we naartoe gaan. Dat is al enorm veel winst. Elke dag voegen we nu als het ware een nieuw stukje aan het toekomstige NCSC toe.”